Лидеры индустрии: туризм, транспорт и финансы – главные драйверы мобильности

Путешествия, движение и деньги – три ключевых элемента, формирующих современную экономику впечатлений и мобильности. Туризм, транспорт и финансы тесно переплетены: от доступности билетов и удобства логистики до платёжных решений и программ лояльности зависит не только комфорт отдельного путешественника, но и динамика целых отраслей. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» выявили лидеров индустрии туризма, транспорта и финансов, а также проанализировали ключевые факторы их успеха – от технологических инноваций до подходов к клиентскому опыту.

Экспертные мнения

Ольга Сокольникова, генеральный директор компании «Сокол Трейд»:

За последний год я окончательно поняла, что международная логистика уже не работает по старым правилам. И дело не только в росте стоимости перевозок или усложнении маршрутов, сама структура сделки изменилась кардинально.

Спросить, сколько стоит доставка из одной точки в другую – уже недостаточно. Сначала нужно понять, кто участвует в сделке, что именно перевозится, какие документы подготовлены, как будет осуществляться оплата, какие требования действуют в отношении товара, страны, банка и контрагента. Только после этого можно выбирать маршрут и обсуждать ставку.

Продавать только ставку уже невыгодно, да и неправильно, ведь рынке есть компании, преимущественно китайские, которые готовы демпинговать. Конкурировать с ними только по цене невозможно: всегда найдется предложение дешевле.

Поэтому мы продаем не отдельную перевозку, а комплексное решение. В него входят проверка сделки, анализ документов, выбор маршрута, контроль сроков, платежей и рисков, взаимодействие с подрядчиками и подготовка запасного варианта. То есть делаем все, чтобы клиент понимал, что будет происходить на каждом этапе.

Все участники рынка сегодня в сильном напряжении. Государство постоянно вводит новые правила, решения нужно принимать быстрее. Но и скорость не всегда является преимуществом. Иногда спешка приводит к ошибкам: клиент не дочитывает требования, не передает полный комплект документов, неверно описывает товар или упускает важную деталь. В результате задержки, дополнительные расходы и переделки.

Поэтому задача логиста сегодня — не только быстро организовать перевозку. Иногда нужно, наоборот, вовремя остановить клиента, задать дополнительные вопросы и не позволить отправить неподготовленный груз. То есть скорость нужна только в принятии правильных решений.

Роль искусственного интеллекта

Говоря о развитии отрасли, отдельно бы выделила искусственный интеллект, которого сегодня все больше в операционных процессах. Но в логистике нельзя слепо доверять автоматизации. ИИ анализирует доступные источники, но они могут быть неполными, устаревшими или недостаточно точными. Кроме того, он не всегда видит фактическую ситуацию у конкретного перевозчика, банка, брокера или на определенном участке маршрута.

Поэтому для нас ИИ — не эксперт и не лицо, принимающее решение, а просто инструмент, который помогает ускорить работу. Когда мы начинаем обслуживать клиента или берем его логистику на аутсорсинг, ИИ помогает быстро найти слабые места: где постоянно возникают задержки, лишние расходы, ошибки и недоработки. Он формирует гипотезы и варианты проверки, а мы сопоставляем их с реальными данными и практикой компании.

Команда и аутсорсинг

В условиях дефицита специалистов сами обучаем людей внутри компании, используем наставничество, инструкции, чек-листы и автоматизацию. Все больше компаний передают логистику на аутсорсинг, и мы предлагаем им удаленный отдел логистики — команду, которая становится частью бизнеса клиента и ежедневно управляет его ВЭД-процессами.

Приоритетные направления

Российский бизнес сегодня смотрит в сторону Азии, СНГ, Ближнего Востока, Индии, Африки и Юго-Восточной Азии. Но вопрос уже не только в том, куда можно отправить товар. Важно понять, где можно построить устойчивую систему: найти партнера, организовать расчеты, сертификацию, дистрибуцию и сервис. Среди приоритетных направлений остаются Китай, Индия.

Главная тенденция 2026 года

Рынок переходит от продажи отдельных логистических операций к комплексному управлению ВЭД, когда перевозчик не просто доставляет грузы, а помогает клиенту разобраться в сложной сделке, снизить количество ошибок и сохранить управляемость поставок в условиях высокой скорости, ограничений и постоянных изменений.

Мария Попова, основатель компании WEVED:

За последний год международная логистика изменилась принципиально. Раньше клиент в основном спрашивал, сколько стоит перевезти груз из точки А в точку Б. Сегодня вопрос намного масштабнее: его волнует, как вообще провести внешнеторговую сделку, заплатить поставщику, получить товар, пройти таможню и при этом контролировать риски и итоговую себестоимость. Поэтому постепенно уходит в прошлое модель, когда логистическая компания отвечает только за перевозку. Рынок движется к комплексному управлению внешнеэкономической деятельностью.

Безусловный тренд 2026 года – это интеграция. Международный платеж, логистика, таможенное оформление, разрешительная документация и цифровой документооборот уже невозможно эффективно управлять как пятью отдельными процессами. Они должны находиться в едином контуре.

Следующий этап развития рынка – модели 4PL/5PL, когда оператор управляет не отдельной перевозкой, а всей цепочкой и системой подрядчиков.

Параллельно отрасль переживает цифровую перестройку. С 1 сентября 2026 года транспортный рынок переходит на обязательные электронные перевозочные документы. И это очень важный момент. Логистика постепенно превращается из отрасли, где значительная часть информации существовала в бумаге, письмах и таблицах, в полноценную экономику данных.

Кадровый вопрос тоже изменился. Нам нужны уже не просто специалисты, которые знают весь процесс перевозки или таможенное оформление. Сильный сотрудник ВЭД должен понимать экономику сделки, международные расчеты, санкционные ограничения, логистику, документы и уметь работать с цифровыми инструментами. Таких специалистов на рынке немного, и значительную часть компетентных экспертов компаниям приходится выращивать внутри.

Бизнес продолжает перестраивать географию. Доля дружественных стран во внешней торговле России, по данным Минэкономразвития, достигла примерно 85%, одновременно растет несырьевой неэнергетический экспорт.

Я бы смотрела прежде всего на Азию, страны ЕАЭС, Ближний Восток и Африку. Но главный вопрос сегодня не только в том, куда экспортировать. Компании необходимо заранее понимать, как она получит платеж, каким маршрутом отправит товар, какие требования предъявляются к продукции на конкретном рынке и сколько в итоге будет стоить вся цепочка. Способность управлять всей внешнеторговой сделкой – это главное конкурентное преимущество в международном бизнесе.

Дмитрий Говоров, генеральный директор компании «АСТ Плюс»:

За последний год в проектной логистике изменились география и профиль спроса. Больше работы формируют модернизация производств и поставки промышленного оборудования. Уходит погоня за оборотом без оценки качества заказа. До контракта перевозчик считает соответствие груза своему парку и компетенциям, стоимость ресурсов и график оплаты.

Мы прибавили за счет фокуса, а не за счет роста любой ценой. По данным управленческого учета, в первом полугодии 2026 года среднемесячный объем выполненных проектов увеличился на 25% относительно среднего показателя 2025 года. Прирост обеспечили новые сегменты и перевозки китайского промышленного оборудования.

В 2026 году рынок направлен на соединение внутреннего цифрового контура компании с отраслевыми цифровыми коридорами. Нужна единая карточка проекта, включающая параметры груза, технику, разрешительную часть, расходы и расчеты с заказчиком. Для цифрового коридора важен один набор данных, проходящий весь маршрут без повторного ввода.

Переход на ЭДО и электронные транспортные накладные (ЭТрН) требует менять договорные отношения с контрагентами. В договоре нужно закрепить, кто формирует и подписывает документ, когда груз считается принятым к перевозке, кто вправе менять указания по доставке и на каком этапе отвечает каждый участник. Так клиент получает быстрый расчет, определенный состав работ и понятный бюджет. Иначе цифровая прозрачность покажет пробелы в распределении ответственности.

В 2025 году мы усилили управленческую команду и связали операционные показатели с финансовыми. В первом полугодии текущего года холостой пробег снизился на 30%, доля управленческих и операционных расходов — с 21,2% до 17,7% выручки, а рентабельность выросла примерно с 11% до 13%.

Мы также сократили просроченную дебиторскую задолженность на 20%, лизинговую нагрузку — в пять раз, а рефинансирование заемных средств уменьшило расходы на банковские проценты.

Заказчику финансовая устойчивость подрядчика дает возможность закрепить технику за проектом и исполнить длинный контракт в согласованной экономике.

В проектной и негабаритной логистике мало специалистов, способных собрать решение на стыке функций. Эксперт по негабариту определяет схему и состав техники, специалист по ВЭД и таможенному оформлению проверяет документы, портовый логист увязывает терминальные операции и вывоз, а менеджер по поставке оборудования держит связь с производителем. Клиенту важно, чтобы команда работала как единое целое и отвечала за общий результат.

Готовых универсалов почти нет, поэтому опыт передаем внутри команды, развиваем наставничество. Старшие специалисты вместе с коллегами выполняют расчеты, обследования и разборы завершенных проектов. Так знания не остаются у одного человека, а клиент получает проверенные решения и непрерывность управления проектом.

Логистика — обеспечивающая функция любой цепочки поставки. Она следует за коммерческим контрактом или инвестиционным решением и превращает их в движение груза. Мы готовы выполнить транспортную часть экспортной поставки. Для негабаритного оборудования это может включать отдельную схему, сочетание видов транспорта, таможенное оформление и портовые операции.

Для нашего профиля наиболее предметны Казахстан, Узбекистан и другие страны СНГ, где есть спрос со стороны промышленного строительства. Китай – преимущественно источник оборудования для российских предприятий. Индия и Ближний Восток станут практическими направлениями вслед за конкретными контрактами.

Для негабаритного проекта экспорт начинается с чертежа оборудования. Только когда известны масса, размеры и место монтажа, можно говорить о реальном маршруте и стоимости доставки.

Ян Хайцеэр, вице-президент Национального автомобильного союза:

За последний год рынок совершил тектонический сдвиг. На наши дороги массово вышли технологичные современные автомобили — гибриды и «электрички».

Потребитель премиум-сегмента мгновенно перестроился: уровень комфорта и технологичности должен расширится и за пределы автомобиля.

Я сам — активный пользователь, постоянно езжу на кемпинги, намотал не одну сотню тысяч километров по самым разным дорогам, вел подкасты про путешествия и не малую часть жизни, что называется, жил в дороге.

Инфраструктура строится и расширяется по многим туристическим направлениям России, в продукты приходят

биометрический доступ, дистанционное управление, автономная энергия, альтернативные источники энергии, лидар технологии и многое другое.

Благодаря инновациям привычные дорожные вещи становятся высокотехнологичным.тВ прошлое уходит, к примеру, устаревающие средства перевозки багажа. Сегодня «умный» бокс — это полноценный биометрический гаджет. Например, у бренда ENROAD базовым и самым удобным сценарием стал доступ к вещам по сканеру отпечатка пальца. Любой, кто хоть раз стоял на ночной трассе под проливным дождем и пытался в темноте на ощупь найти замочную скважину, чтобы вставить туда ключ и открыть бокс, понимает, что классическая механика в премиум-сегменте изжила себя.

Встроенная солнечная панель собирает энергию сама по себе, накапливая её в съемном кемпинговом фонаре-пауэрбанке, от которого в том числе подпитывается и внешняя габаритная LED-полоса бокса. Для меня это лучший пример того, как технологии превращают обычную вещь в умного помощника.

Главная тенденция рынка —  рост премиального автотуризма внутри страны. Многие, как и я, завязали с пляжным «все включено» и массово поехали на Алтай, Байкал или в Астрахань. Но любая дальняя поездка неизбежно упирается в проблему перевозки багажа: как ни компонуй пространство обычного багажника, его объема для большой семьи всегда недостаточно. Везти вещи в салоне, жертвуя удобством пассажиров, в премиальном сегменте никто не станет.

Поэтому рынок автомобильных аксессуаров разворачивается в сторону умной инженерии, эстетики и оснащении устройств дополнительными фишками.

К примеру рынок автомобильных боксов за счет прихода новых технологичных игроков меняется в лучшую сторону.

Здесь два ключевых вектора:

Во-первых, реальная аэродинамика. Обычный бокс на крыше — это перерасход топлива у ДВС, быстрый разряд батареи электрокара и довольно сильный акустический свист на трассе, который превращает долгую поездку в сплошную головную боль.

Современную геометрию правильных боксов разрабатывают инженеры, проводя несколько десятков тестов в реальных автолабораториях: обтекаемый силуэт должен буквально резать воздух, обеспечивая тишину в салоне на высоких скоростях и сохраняя автономность машины на дальних перегонах.

Во-вторых, безопасность и экономия времени. Современный водитель не готов отвлекаться на лишние манипуляции и переживать на скоростной М-12 за сохранность багажа. На рынке появились игроки с встроенным отпечатком пальца для открытия бокса и даже солнечной панелью на крыше бокса для автономной работы Led габаритов.

Проведение реальных краш-тестов у таких производителей обеспечивают достаточный уровень безопасности.

Можно уверенно сказать, что и в такую сферу как перевозка багажа на автомобиле пришел термин «умный бокс».

В автобизнесе сейчас кадровый голод, и глупо это отрицать. А на стыке автоиндустрии и высоких технологий найти людей еще сложнее. Обычные «продавцы» нам не подходят.

Мы ищем тех, кто сам живет дорогой, разбирается в электронике и может на пальцах объяснить премиальному клиенту, за какие уникальные технологии он платит. Мы берем людей с базовым техническим мышлением и глубоко обучаем их внутри компании. Только когда сотрудник сам становится автоэкспертом, он может выстроить доверительный диалог с покупателем.

Сегодняшний макроэкономический контекст диктует любому трезвомыслящему бизнесу необходимость гибкого планирования. Безусловно, оценка экспортного потенциала и разведка новых направлений — это нормальная часть долгосрочной стратегии. Но давайте объективно: в текущих реалиях ключевым вектором для большинства сильных игроков остается качественное насыщение именно внутреннего рынка. У нас в стране сейчас открываются колоссальные возможности: развивается дорожная инфраструктура, растут требования внутренних туристов к комфорту, меняются запросы аудитории. И здесь работы хватит на год.

Наталия Брайловская, генеральный директор ООО «АрхПро»:

Расскажу про отрасль туризма и гостеприимства со своей стороны – со стороны того, кто строит и упаковывает недвижимость под этот бизнес, ведёт проекты от выбора земли до сдачи объекта под ключ.

Последний год всё больше запросов от инвесторов на загородные отели и глэмпинги — люди ищут доходную недвижимость на фоне ограниченного выездного туризма, но заходят в проект без должной проверки экономики.

За последний год в отрасли ушёл в прошлое подход «купить землю и потом решать, что строить» — инвесторы всё чаще приходят уже с готовым техническим заданием на концепцию, понимая, что финмодель нужно считать до сделки, а не после. Появился и новый тип клиента: не профессиональный застройщик, а частный инвестор, который хочет диверсифицировать капитал через доходную недвижимость в туризме, но не имеет девелоперской экспертизы.

Главная тенденция 2026 года — рост числа непрофессиональных инвесторов в гостиничном сегменте. Землю и концепцию часто выбирают по красоте вида, а не по расчёту окупаемости: считают сотки, но не считают, кто и зачем сюда поедет, где будет парковка, откуда возьмётся поток гостей вне высокого сезона. Типичная ошибка — комплекс закладывают с точкой общепита, рассчитывая, что ресторан прокормят гости номеров. На практике его экономика держится на внешних посетителях: местных жителях, проезжающих туристах, гостях с соседних объектов. Если ещё на этапе ТЗ на поиск земли не заложили парковку с расчётом именно на этот поток, — люди просто не могут доехать и встать. Ошибка совершается на первом этапе, а проявляется только через год работы объекта, когда номера заняты, а ресторан в убытке.

Похожая логика касается и глэмпингов: инвестор выбирает участок с видом на реку или лес, но не продумывает заранее, сколько домиков реально окупится на этой площади, какая инфраструктура нужна вокруг и кто будет обслуживать территорию в межсезонье. Эти вопросы нужно закладывать в техническое задание до покупки земли — иначе концепция переделывается на живую нитку и теряет в марже.

По кадрам — дефицит на площадке в курортных зонах особенно ощутим. Найти и удержать управляющего, администратора, рабочих на объекте за 100–200 км от города — отдельная задача. Удалённое управление командой часто становится источником проблем без постоянного присутствия и контроля: подрядчики срывают сроки, качество страдает, а собственник узнаёт об этом постфактум.

По экспорту — здесь скорее не про вывоз услуг, а про приток спроса внутрь страны: интерес инвесторов смещается на внутренние курортные локации — Сочи, Кавказские Минеральные Воды, Карелию, Золотое кольцо, — где раньше рассматривали зарубежную недвижимость.

Антон Лаврухин, коммерческий директор «Слетать.ру»:

Туристическая отрасль всегда очень динамична и славится тем, что мы не знаем, что будет завтра, потому что очень сильно зависим от геополитики. За этот год наша отрасль глобально не изменилась: туристы продолжают ездить, самолеты продолжают летать, отели продолжают строиться и становиться лучше. Направления в целом остаются такими, как и были.

Из нового, конечно, все мы активно смотрим на то, как происходит внедрение искусственного интеллекта во все отрасли. Отрасль туризма – не исключение. Видим, что везде: в отелях, туроператорах, турагентствах появляются ИИ-помощники. Все мы начинаем больше использовать искусственный интеллект в работе. Безусловно, интересно за этим наблюдать, так как это, так или иначе, поменяет отрасль: увеличит автоматизацию, возможно, улучшит сервис, уменьшит себестоимость каких-то продуктов и так далее. Также интересно и внедрять ИИ-инструменты самим, что мы тоже делаем.

Дефицит хороших специалистов был, есть и будет. Мы активно развиваем карьерные треки сотрудников внутри компании, когда сотрудник со стартовой должности может дорасти до руководителя. Стараемся внутри себя «выращивать» классных специалистов. Кроме того, у нас есть Академия Слетать.ру с курсами, раскрывающими нюансы работы в туризме. Наши сотрудники могут бесплатно проходить обучение.

Илья Елисеев, сооснователь отеля в горах Алтая «Мы Юта»:

Основное изменение, которое я заметил за год по отрасли - сжимается платежеспособность гостя. Люди считают деньги внимательнее, средний чек испытывает давление, а загрузка проседает.

Актуальные цифры из нашей работы: в июле — один из самых пиковых месяцев сезона — мы входили с загрузкой чуть больше 70%, а закрыли месяц, уже с учетом отмен, на 75%. Для пика это скромно. Причина — ситуация с топливом и в целом просевший спрос: люди тяжелее планируют дальние поездки, и особенно, если это семьи с детьми.

К тому же, сам гость стал требовательнее: платит осторожнее, а ждет больше — добродушного сервиса, чистоты, хорошего кофе. Отношение «и так сойдет, у нас же горы» больше не работает.

Когда загрузка падает, небольшой отель оказывается перед развилкой: снижать цену, поднимать качество сервиса или работать над собственной экономикой. Первый путь — гонка на дно, просто съедает и без того тонкую маржу. Мы для себя выбрали два других.

Куда движется рынок

Выигрывает не тот, у кого дешевле, а тот, к кому возвращаются. В условиях падающей загрузки повторный гость и рекомендация оказываются дешевле и надежнее любой рекламы. Отсюда — сдвиг от продажи «койко-места» к причине приехать.

Из практики: у нас на Чуйском тракте кафе постепенно стало не дополнением к отелю, а одной из причин, по которой гости возвращаются. Год назад я бы не поверил, что еда может значить для гостя больше, чем сам номер. Заодно это второй центр выручки — то самое решение «поработать над экономикой», а не снижать стоимость проживания.

Вторая линия — систематизация. Небольшой отель перестает держаться на собственнике, который все тащит, и превращается в управляемый процесс. Когда рынок сжимается, устойчивее оказывается тот, кто считает и управляет, а не тот, кто надеется на сезон.

Люди: как находить кадры в условиях дефицита

В сельской местности найти готового специалиста — это иллюзия, их физически нет. Поэтому вопрос не «где взять человека», а «как сделать, чтобы работа не зависела от одного человека».

Подход у нас меня из прежней жизни — больше десяти лет в телекоме и IT: описываешь процесс, а не ищешь героя. Стандарты, чек-листы, автоматизация. Часть учетной рутины у нас закрывает система, а не сотрудник. Местных берем и учим под свои процессы, а не ждем готовых — это медленнее, но устойчивее.

Наталья Галка, основатель и генеральный директор туроператора GALKA TOURS:

Как специализированный туроператор по промышленному и въездному туризму, могу сказать, что за год произошёл качественный сдвиг: рынок перестал гнаться за объёмом и сделал ставку на ценность и измеримый эффект для клиента. Ушло в прошлое «универсальное предложение для всех» — пакетные туры без учёта специфики аудитории больше не работают. Клиенты хотят не просто «поехать», а получить конкретный результат: бизнес — новые контакты и понимание производственных практик, корпорации — тимбилдинг с образовательной составляющей, молодёжь — профориентацию и реальные кейсы для портфолио, индивидуальные туристы - качественный, и, что немаловажно, разноплановый и многогранный контент.

На этом фоне резко выросла доля нишевых и экспертных туров, в том числе в сегменте промышленного туризма. Я вижу устойчивый спрос на короткие интенсивные форматы: 1–3 дня с плотной, структурированной программой, где каждая остановка решает конкретную задачу. Например, экскурсия на предприятие в Ленинградской области теперь включает не только осмотр цехов, но и мини‑воркшоп или встречу с технологом, чтобы участники сразу могли задать «рабочие» вопросы, и знакомство с историческими объектами в пределах локации.

Появились новые продуктовые связки: кросс‑региональные маршруты, где несколько субъектов объединяются в единый продукт. Такие связки позволяют закрыть запрос на «комплексное погружение»: производство + гастрономия + инженерное наследие + культурно-развлекательная составляющая. Важный технологический сдвиг — внедрение постпродажной аналитики: я фиксирую не только продажи, но и конверсию в повторные покупки, рекомендации уже побывавших в туре, и даже трудоустройство или практика на посещенном предприятии некоторых участников после профориентационных программ. Это делает продукт управляемым, предсказуемым и задает новые векторы продвижения туристических услуг.

Культурная составляющая и развлекательный компонент стали обязательным элементом даже в сугубо деловых и промышленных маршрутах: туристы и бизнес‑группы хотят видеть не только станки и конвейеры, но и культурный контекст места — как производство вписано в историю региона или локации, какие традиции и ремёсла здесь развивались, как индустриальное наследие формирует локальную идентичность. Например, посещение завода в старом фабричном квартале логично дополняется экскурсией по историческому центру, рассказом о заводских посёлках и быте рабочих начала XX века, а также локальными гастрономическими акцентами — блюдами, которые исторически готовили в этих местах. Так промышленный тур превращается в многослойный нарратив: технология + история + быт + вкус региона.

Ключевой тренд — персонализация и измеримость результата. Тур становится бизнес‑инструментом, а не просто развлечением. Для корпоративных клиентов это означает чёткие цели: знакомство с производством, поиск поставщиков, обмен практиками. Для образовательных групп — знакомство с отраслью и практическая профориентация с возможностью стажировки или целевого набора. Для частных туристов — глубокое погружение в тему: не просто «обзорная экскурсия» с целью «просто посмотреть», а единый тематический маршрут с экспертами, мастер‑классами и материалами, которые можно использовать после поездки в различных целях.

Отсюда растёт спрос на «экспертные туры» с проработанным таймингом, понятными KPI и прозрачной аналитикой. В программе заранее прописаны метрики: сколько полезных контактов должно быть получено, какое количество участников должны проявить интерес к стажировке или выбору образовательного или карьерного вектора, какой процент экскурсантов оставил запрос на повторные программы.

Ещё одно растущее направление — въездной туризм из дружественных стран с фокусом на уникальные индустриальные и инженерные объекты, аналогов которым нет в других странах. Здесь важна не только «картинка», но и смысловая рамка: как предприятие вписывается в экономику региона, какие технологии применяются, как устроена цепочка поставок. Такой подход повышает ценность продукта для деловых туристов и делает его конкурентоспособным на международном рынке. В культурной плоскости это выражается в создании «смысловых мостов»: мы показываем, как промышленная история региона перекликается с его художественным и бытовым наследием. Например, маршрут по Ленинградской области может включать не только завод, но и музейную экспозицию о развитии отрасли, арт‑кластер на базе старой фабрики, а также мастер‑класс по традиционному ремеслу, которое исторически было связано с этим производством. Для иностранных гостей это работает как культурный код: через индустрию они лучше понимают характер и ценности региона.

Дефицит гидов и методистов мы компенсируем за счёт трансформации ролей и принципиально новых моделей работы. Во‑первых, мы в своей работе внедряем гибридные позиции: эксперт‑экскурсовод-сопровождающий + контент‑менеджер. Один сотрудник закрывает и программу, и продвижение — готовит тексты, снимает короткие ролики, ведёт соцсети, собирает обратную связь. Это снижает нагрузку на команду и повышает вовлечённость: человек видит полный цикл от идеи до результата. Часто мне приходится сопровождать группы самостоятельно и на личном примере обучать менее опытного сотрудника.

Во‑вторых, выстраиваем долгосрочные партнёрства с колледжами и вузами: запускаем стажировки с чёткими KPI, возможностью прохождения практики и последующим трудоустройством по специальности. Совместно с учебными заведениями разрабатываем учебные маршруты, где студенты выступают в роли ассистентов, а лучшие получают предложение о работе. Это даёт нам «выращивать» кадры под свои стандарты, с учетом специфики нашего направления.

Для удержания кадров и формирования кадрового резерва я использую проектную мотивацию и развитие «внутреннего эксперта»: каждый сотрудник (не важно, опытный он или совсем новичок) готовит 1–2 авторских маршрута в год, получает долю от продаж своего маршрута и некоторую публичность (упоминание в материалах, выступления на отраслевых площадках). Такая модель повышает лояльность и даёт постоянный приток новых продуктов.

Повторяющиеся несложные задачи (логистика, бронирование, документооборот) активно передаём на аутсорс(где не нужна глубокая экспертиза) или максимально автоматизируем, чтобы штатные специалисты с высоким уровнем квалификации фокусировались на программе и клиентах. Это позволяет сохранять высочайшее качество даже при ограниченном штате и быстро запускать новые направления.

С учётом культурной составляющей наших маршрутов, я стараюсь дополнительно развивать компетенции сотрудников в области сторителлинга и локальной истории - учу не просто перечислять факты, а выстраивать связные истории, где промышленный объект становится частью большого нарратива — о людях, технологиях, традициях и переменах. Для этого часто привлекаю историков, краеведов и музейных работников как экспертов-консультантов, а для новых сотрудников стараюсь лично проводить регулярные «культурные интенсивы» по региону: тематические выезды, встречи с коллегами, участие в экскурсиях в качестве клиента, посещение культурных событий. Это помогает создавать насыщенные, эмоционально сильные, запоминающиеся программы, которые работают и на B2B‑аудиторию, и на частных туристов.

Фокус на въездной поток из Беларуси, Казахстана, стран Азии и Ближнего Востока: Китай, Индия, Саудовская Аравия, ОАЭ, Вьетнам. Спрос здесь формируют деловые группы, которым важны не только достопримечательности, но и производственные практики: как устроено предприятие, какие технологии используются, как выстроены процессы. Мы адаптируем наш продукт под культурные особенности и деловой контекст: короткие деловые программы (2–3 дня) с посещением предприятий, где участники видят реальные производственные кейсы и могут задать вопросы руководству. Например, маршрут по Ленинградской области включает завод, арт‑кластер и площадку с инженерным наследием — это даёт комплексное представление о регионе и его возможностях.

Параллельно развиваем «межрегиональные туристические коридоры» — связки регионов, где у туроператоров есть партнёрства и единые стандарты сервиса. Это снижает риски для иностранных партнёров и упрощает организацию: единый контакт, единые правила, предсказуемое качество. Здесь очень важна поддержка региональных властей - для ускорения коммуникации и согласований. Хорошие результаты дает участие в проекте "Крутая Локация", который курирует Агентство Экономического Развития Ленинградской области, - совместно мы реализуем интересные межрегиональные программы.

Дополнительный потенциал я вижу за кооперацией с различными отраслевыми ассоциациями и региональными центрами компетенций: совместные программы, где бизнес получает не только тур, но и доступ к отраслевой экспертизе, базам поставщиков и возможностям для нетворкинга. Такой подход превращает туризм в инструмент экономического сотрудничества и повышает экспортную привлекательность российских регионов.

Культурный слой здесь  работает как «якорь» для восприятия: для иностранных гостей мы специально подбираем точки, которые помогают увидеть Россию не как набор абстрактных заводов и известных достопримечательностей, а как живую территорию с историей, традициями, современными смыслами и богатейшей культурой. Объектами посещения в этом случае могут быть: музеи и экспозиции, посвящённые отрасли; исторические здания и заводские посёлки с архитектурой определённого периода; локальные ремесленные практики и гастрономия, связанные с регионом; арт‑объекты и инсталляции на индустриальных площадках, раскрывающие тему труда и технологий.

Такой подход делает деловые программы более человечными и запоминающимися, а значит, повышает их ценность для участников и партнёров.

Сергей Демидов, председатель правления санаторно-курортного объединения «Донагрокурорт»:

Хотя 2026 год еще далек от завершения, уже можно утверждать, что рынок стал гораздо требовательнее к экономике туристического продукта, и это касается всего: от инфраструктуры курортов до состава условной путевки, номерного фонда, сервиса и логистики. Несколько лет хороший послековидный спрос скрывал многие слабости: кому понравится попадать на устаревший номерной фонд и посредственный сервис по завышенным ценам. Растущий рынок позволял индустрии (это касается не только объектов размещения) "не заморачиваться". Например: обычный гостевой дом в 250 метрах от моря, земля в собственности, расходы понятны, основной поток идет два-три месяца в году. В пик сезона хозяин может поставить номер по 12-15 тысяч рублей в сутки, годами особо не обновлять его, экономить на сервисе — и люди все равно приедут. Потому что август, море, свободных вариантов мало. В какой-то момент рынок просто приучил часть владельцев к мысли, что турист никуда не денется.

В этом смысле туристический рынок сильно отличается, например, от продуктового ритейла. Если рядом с небольшим магазином открывается крупная сеть с хорошими ценами и ассортиментом, то магазин исчезает на следующий день. В туризме большие гостиничные сети действительно задают планку: стандарты обслуживания, собственный пляж, инфраструктура, питание, работа с детьми. Но далеко не каждый турист готов за это платить. Поэтому рядом с крупными «динозаврами» вполне успешно продолжают жить небольшие гостевые дома, мини-отели и частный сектор. А вот 2026 год эту привычную конструкцию заметно пошатнул. С проблемами загрузки столкнулось огромное количество объектов, причем сильнее всего это почувствовал как раз средний сегмент. Стандартные оптимистичные прогнозы по сезону быстро сменились нервозностью. Где-то не хватало нормального размещения за разумные деньги, где-то — транспортной доступности, где-то обострилась проблема нехватки инфраструктуры, когда вокруг самого объекта человеку просто нечего делать. К середине лета часть гостиниц уже была вынуждена серьезно двигаться по цене, хотя еще весной рассчитывали совершенно на другую загрузку.

Люди сейчас вообще неохотно едут далеко без веской причины. Ситуация с топливом нестабильная, билеты дорогие, дорога иногда становится отдельным испытанием — все это очень быстро отражается на спросе. И турист начинает досконально просчитывать свою поездку. То есть понимаете, да: человек уже не сравнивает два соседних санатория или условно Сочи с Крымом. У семьи есть конкретные 150–200 тысяч рублей на отпуск, и в браузере на телефоне несколько окошек для сравнения: неделя в Сочи, санаторий в Пятигорске, Турция с all inclusive, Египет, Вьетнам или загородный отель в 40 минутах на электричке от дома.

Поэтому 2026 год довольно жестко обнажил все накопленные «косяки» отрасли. Высокий внутренний спрос больше не способен автоматически компенсировать слабый сервис, неудобную логистику или уставшие номера. Сегодня российский объект размещения конкурирует уже не с соседом через дорогу, а практически со всем туристическим рынком за один и тот же семейный бюджет.

В статистике это хорошо видно. По данным Росстата, за первое полугодие 2026 года число туристических поездок по России выросло на 4,3%, до 43,2 млн. При этом, по оценке АТОР, продажи организованных летних туров по России в начале сезона отставали от прошлогодних примерно на 10–12%. То есть общий турпоток растет, а продажи именно через туроператоров снизились. Но эти показатели друг другу не противоречат — они измеряют разные части рынка. Люди продолжают путешествовать, просто делают это иначе: чаще бронируют напрямую, дробят отпуск на несколько коротких поездок, выбирают соседние регионы, едут на машине, а иногда в последний момент отменяют дальнюю поездку, потому что находят вариант ближе, проще и дешевле.

Отсюда и главная тенденция 2026 года для меня — рынок постепенно переходит от продажи места к продаже результата поездки. Красивых фотографий номеров в живописной природе уже мало. Семья хочет заранее понимать, как пройдет их день, чем будут заняты дети, сколько еще денег придется оставить на месте и вернутся ли они домой отдохнувшими или поездка будет просто сменой декораций. Понимаете, хорошие времена всегда немного усыпляют бдительность. Раньше было так: вот вам море, вот бассейн, вот экскурсии — и этого уже достаточно. Человек заплатит, приедет и как-нибудь проведет время. Кризис, наоборот, заставляет проснуться. Сегодня и деньги, и время, и нервы стоят слишком дорого, чтобы турист мирился с отпуском, который он проводит в суете: куда поехать поесть, чем занять ребенка, как добраться до пляжа, найти лежак не за 500 р/час, почему за все снова нужно доплачивать. Люди начали  искать именно отдых. Такой, после которого не приходится еще неделю приходить в себя. И выиграют здесь те, кто смогут оседлать эту тенденцию, предложить продукт и адаптировать свой бизнес под новые реалии.

Бизнес одновременно оказался между падающим спросом и растущей стоимостью работы. Гость стал осторожнее тратить деньги, а наши расходы никуда не делись и в ряде случаев только растут. Этим летом перебои с топливом на юге страны напрямую ударили и по туристической логистике, и по снабжению. А для любого курорта топливо — это далеко не только вопрос, сможет ли гость приехать на машине. Продукты нужно привезти, белье и расходные материалы — доставить, подрядчикам нужно добраться до объекта. Когда дорожает вся эта цепочка, мы видим это уже в закупочных ценах.

Одновременно государство повышает требования к самой отрасли. С 2025 года средства размещения должны проходить самооценку и находиться в государственном реестре; без этого объект фактически теряет возможность нормально продаваться через Интернет-агрегаторы. С 1 сентября 2026 года объекты с номерным фондом более 50 номеров должны быть технически готовы заселять гостей по цифровому ID в MAX. Это означает обновление программного обеспечения, оборудование для считывания данных и обучение персонала. Причем бумажный паспорт никуда не исчезает — бизнесу просто добавляют еще один обязательный канал работы с гостем.

Понятно, что государству нужен прозрачный рынок, гостю — понятные стандарты и современные способы заселения. Вопрос в том, что для бизнеса они приходят не по одному: у тебя просела загрузка, поставщики пересматривают цены, гость требует скидку, зарплаты людям сокращать нельзя, оборудование и здания дешевле обслуживать тоже не стало — и в этот же момент нужно вкладываться в новые системы, выполнять новые процедуры и нести дополнительные налоговые расходы. В итоге отрасль сегодня буквально зажата с двух сторон: рынок говорит «сделай дешевле и лучше», государственное регулирование — «сделай еще и вот это». Развивать сам продукт в такой ситуации становится гораздо сложнее. Потому что идей, куда вкладывать деньги, всегда больше, чем свободных денег. Можно обновить номера, медицинское оборудование, благоустроить территорию — и этот список никогда не закончится. Недавно, например, один из наших гостей в отзыве о своем пребывании оставил пожелание — на тротуаре ко входу в спальный корпус сделать более тихое покрытие. Люди иногда заселяются поздно вечером, катят чемоданы по плитке, колеса шумят и могут разбудить тех, кто живет на первом этаже с открытыми окнами. Казалось бы, мелочь. А мне эта идея понравилась именно потому, что настоящий сервис часто из таких мелочей и складывается: человек должен чувствовать, что о его покое подумали даже там, где он сам этого не ожидал. Я решил посмотреть, какие вообще существуют решения, попросил наших инженеров прикинуть варианты. Есть бесшовные покрытия из резиновой и EPDM-крошки, которые укладываются прямо на твердое основание и хорошо гасят удар и вибрацию. И вот тут начинается экономика: если такой дорожки условно 120–150 квадратных метров, то вместе с материалом, укладкой и подготовительными работами легко получается несколько сотен тысяч рублей. А если делать хорошо и надолго, как мы и стремимся все у нас делать, то это надо взять весь путь гостя от парковки до спального корпуса, т.е. 250-30 метров, хорошее EPDM-покрытие, и смета перевалила за миллион. Вот вам и «маленькое пожелание гостя»: вроде бы просто сделать потише колеса чемоданов, а миллион рублей — вынь да положь.

И вот деньги, которые хотелось бы направлять на такие улучшения, приходится все больше делить с обязательными расходами, которые сам гость никогда не увидит. Они не сделают его номер красивее, воду в бассейне бирюзовее или небо голубее, но объект обязан их нести. В этом и заключается одна из сегодняшних проблем отрасли: гость совершенно справедливо требует, чтобы продукт становился лучше, а возможностей вкладывать непосредственно в этот продукт у бизнеса становится меньше.

Но было бы неправильно с моей стороны только жаловаться: у санаториев-то как раз здесь есть сильное преимущество. Мы изначально умеем собирать в один продукт отдых, питание, восстановление, медицинскую часть, досуг и программы под конкретный запрос человека. И что особенно интересно — такой формат постепенно молодеет. В санаторий все чаще приезжают потому, что хотят нормально восстановиться, выспаться, привести себя в порядок и провести отпуск так, чтобы после него не понадобился еще один отпуск. Для отрасли это очень важное изменение.

Кадровый дефицит в туризме на данный момент, по оценке Российского союза туриндустрии, составляет в 20–25%, в отдельных регионах доходит до 40%. Для санатория задача ещё сложнее, потому что это одновременно гостиница, ресторан, медицинское учреждение и большая инженерная инфраструктура. Нам нужны врачи, медсестры, повара, сотрудники службы размещения, технические специалисты — люди совершенно разных профессий, которые в конечном итоге должны создать для гостя одно цельное впечатление.

В гостеприимстве можно быстро обновить мебель или купить новое оборудование, но невозможно за месяц купить коллектив, который умеет работать с людьми. Сервис вообще плохо строится приказами: стандарты внедряются годами и сотрудникам должно быть небезразлично место, где они работают, только тогда все будет работать как надо.

В туризме экспортная услуга возникает тогда, когда иностранный гость приезжает и тратит деньги внутри страны. И здесь рынок действительно оживает: за первое полугодие 2026 года въездной туризм в России вырос на 20,1%, а в первом квартале число туристических визитов иностранцев было на 28,1% выше прошлогоднего уровня. Китай уже является крупнейшим источником туристического потока, заметен интерес со стороны Индии, Турции, стран СНГ и отдельных государств Азии и Ближнего Востока. Государственная стратегия тоже ориентирована на расширение этих рынков; среди приоритетных направлений называются Китай, Индия и страны Персидского залива.

При этом въездной туризм нельзя развивать простым переводом сайта на китайский или английский язык. Если мы действительно хотим зарабатывать на иностранном госте, нужно понимать его привычки: как он бронирует, чем платит, что ест, сколько дней готов провести в одном месте, какую экскурсионную программу считает интересной, чего ожидает от уровня сервиса. Россия обладает колоссальным туристическим продуктом — от Москвы и Санкт-Петербурга до Кавказа, Алтая, Байкала и Дальнего Востока. У санаторно-курортной отрасли есть еще один экспортный ресурс, который, на мой взгляд, пока используется далеко не полностью: российская курортная медицина. Кавказские Минеральные Воды с их минеральными водами, радоном и Тамбуканской грязью — это продукт, который невозможно перенести в другую страну или воспроизвести в обычной городской клинике.

Рынок сейчас вообще хорошо отучает бизнес от самоуверенности. Государство вкладывается в инфраструктуру, турпоток восстанавливается, появляются новые гостиницы и маршруты. Одновременно гость стал значительно требовательнее к цене и качеству. Поэтому выиграет не тот, кто успеет построить больше курортного “инвентаря” (номеров, бассейнов и т.д.), а тот, кто сможет наполнить свой объект качеством, дать туристу комфорт, безопасность и понятное наполнение, ради которого человек захочет приехать второй раз, а не просто три звезды на фасаде. В сфере гостеприимства, повторный визит, пожалуй, самый честный показатель того, что мы действительно хорошо сделали свою работу.

Сергей Статкевич, директор по маркетингу федеральной сети игорно-развлекательных комплексов «Шамбала»:

Главное изменение — трансформация модели потребления. В прошлом осталась концепция «игорной точки», куда приезжают на пару часов ради рулетки. Появился запрос на комплексный отдых и впечатления. Гость больше не хочет планировать логистику между отелем, рестораном и развлечениями. Он хочет получить всё в одном месте: качественный сон, гастрономию уровня мишленовских заведений, СПА-реабилитацию после перелета и событийный досуг. Мы видим это по цифрам (турпоток Приморья увеличился почти до 4 млн) и меняем стратегию под этот запрос.

Целевая аудитория при этом остается прежней (30–55 лет), но запуск MICE-сегмента (деловой туризм) и семейного отдыха расширяет воронку. Мы становимся местом, где можно закрыть гештальт выходного дня: поработать на форуме, отдохнуть с семьей в СПА и вечером сходить на концерт.  И это не просто слова: в 2025 году общая посещаемость игорной зоны «Приморье» превысила 840 тыс. человек, а наш комплекс принял почти 460 тыс. гостей.

Главная тенденция 2026 года: куда движется рынок?

Рынок движется в сторону создания курортных кластеров федерального уровня. Это смена парадигмы: из локальных точек притяжения игорные зоны превращаются в полноценные города-курорты. Главный маркер этого тренда — инфраструктура мирового класса. Например, появление пятизвездочного отеля на 280 номеров и приватного бутика на 35 номеров в Приморье выводит регион на одну карту с лучшими азиатскими курортами. Федеральный статус теперь определяется не масштабом здания, а бесшовным сервисом «одного окна».

Люди в бизнесе: как вы находите кадры в условиях дефицита специалистов?

Мы решаем кадровый вопрос системно, делая ставку на местных жителей (две трети нашей команды уже сейчас — приморцы). Во-первых, у нас работает собственная Школа крупье, где мы обучаем профессии с нуля. Во-вторых, мы интегрируемся в систему образования края, готовя студентов профильных вузов под наши стандарты сервиса. В-третьих, дефицит лечится качественным предложением: конкурентная зарплата Приморского края, соцпакет и понятный карьерный лифт внутри растущего холдинга. С открытием второй очереди создадим ещё более 500 новых рабочих мест для жителей края.

Экспортный потенциал: куда сейчас смотрит российский бизнес?

«Фокус отрасли сегодня устремлён на рынки АТР — это безусловно. Но важно понимать: мы смотрим не в ущерб внутреннему туристу. Наоборот, развитие инфраструктуры мирового уровня делает российские курорты более привлекательными и для наших граждан. С появлением конгресс-холлов, спортивных арен и качественных отелей у россиян появляется выбор — не лететь за границу, а получить сервис мирового уровня у себя в стране. Это особенно актуально для Дальнего Востока, где раньше таких возможностей просто не было.

При этом мы сохраняем экспортный потенциал: развитая деловая инфраструктура позволяет привлекать не только туристов, но и делегации из Азии. Мы планируем проводить мероприятия, которые сделают Приморье хабом для взаимодействия российских и азиатских партнёров. Фактически, мы экспортируем сервис и инфраструктуру гостеприимства, создавая продукт, конкурентоспособный на мировом уровне.

Событийный туризм — главный драйвер роста. Наличие арены позволит региону принимать международные турниры по боксу и дзюдо, а также крупные фестивали, которых региону раньше не хватало. Но ключевое — этот продукт будет доступен и интересен в первую очередь российскому зрителю, который сможет смотреть топ-спорт и участвовать в ярких событиях, не покидая свою страну».

Заключение

Синергия туризма, транспорта и финансов остаётся ключевым драйвером развития экономики мобильности. Успех лидеров отрасли строится на сочетании технологических решений и глубокой ориентации на потребности клиента.