Финальный рывок: цели и мотивация отделов продаж в 4 квартале

При текущей высокой рыночной динамики и сезонным ростом спроса четвёртый квартал традиционно становится для отделов продаж временем амбициозных целей и максимальной концентрации усилий. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» изучили ключевые задачи, которые компании ставят перед командами в этот период, а также разобрали мотивационные механизмы, помогающие сохранять высокий темп работы и укреплять командный дух.

Экспертные мнения

Ольга Листочкина, директор розницы «ЭКООКНА»:

Для оконного бизнеса четвертый квартал — особенное время. Осенью люди начинают замечать проблемы, на которые летом не обращали внимания: из окна дует, появляется конденсат, промерзают откосы или плохо закрывается створка. Поэтому в октябре-ноябре клиенты чаще решают не откладывать ремонт до зимы.

В IV квартале наша задача не просто увеличить продажи, а правильно отработать сезонный спрос. Клиент приходит уже с конкретной проблемой. Здесь важны скорость реакции и грамотная консультация. Если человек обратился сегодня, ему важно быстро получить ответ, понять возможные варианты и сроки.

Мы ставим перед отделом достаточно амбициозные, но реальные цели. Смотрим не только на выручку и количество договоров. Для нас важны конверсия обращений в продажи, средний чек, скорость обработки заявок и, конечно, качество работы менеджеров. В оконном бизнесе нельзя рассчитывать только на поток. Многое зависит от того, насколько хорошо менеджер поговорил с клиентом и понял его задачу.

При этом я не считаю правильным продавать человеку окно просто потому, что нужно выполнить план. Когда проблему можно решить регулировкой фурнитуры или заменой уплотнителя, об этом нужно сказать. Если окно действительно пора менять, тогда уже подобрать подходящий вариант. В долгосрочной перспективе честная консультация работает лучше любой агрессивной продажи.

Но сезон имеет и обратную сторону. Ближе к концу года часть клиентов понимает, что уже не успевает провести ремонт, и переносит замену окон на весну. Поэтому мы не списываем такие обращения. Фиксируем потребность, продолжаем коммуникацию и формируем базу на следующий сезон. Для нас это тоже результат работы отдела продаж.

Мотивация команды должна работать не только через деньги. Финансовый стимул, конечно, остается важной частью системы. Но мы также проводим внутренние соревнования, отмечаем личные результаты, выполнение планов и командные достижения. Мне важно, чтобы сотрудники видели не только свой показатель, но и общий результат отдела.

В сезон высокой нагрузки легко начать конкурировать друг с другом за клиента. Мы, наоборот, стараемся поддерживать командную работу. К примеру, делимся успешными кейсами, разбираем сложные ситуации, помогаем коллегам. Если у одного менеджера хорошо получается закрывать определенный тип обращений, этот опыт должен работать на весь отдел.

Наша цель на IV квартал не заканчивается 31 декабря. Конечно, хочется закрыть год с хорошими показателями. Но для меня не менее важно, в каком состоянии команда и клиентская база перейдут в следующий год.

Поэтому я бы сформулировала нашу задачу на четвертый квартал так: забрать максимум от текущего осенне-зимнего спроса, не потерять клиентов, пока отложивших решение, и сохранить качество работы даже при высокой нагрузке. Если получается сочетать эти три вещи, тогда сезон действительно работает на развитие компании, а не превращается просто в гонку за декабрьскими цифрами.

Юлия Буданова, директор по маркетингу и стратегическому развитию в компании Sloplast:

Если говорить о целях на четвертый квартал и мотивационных программах, то я бы начала с общего принципа: не стоит строить «воздушные замки». Цели людей, работающих на проценте с продаж, обычно очень прозрачные и понятные. Для них важно выполнять планы и получать денежную выплату, которая гарантирует привычный образ жизни, обеспечивает семью и свои интересы. Именно на это и нужно опираться компании. И строя амбициозные планы, важно ставить достижимые цели.

Не скажу, что корпоративная культура не важна — но ее развитие возможно только в условиях, когда закрыты базовые потребности сотрудников. Сюда можно отнести стабильность компании, прозрачную коммуникацию с HR и руководством, официальное оформление сотрудника, соблюдение графика отпусков, адекватную коммуникацию внутри коллектива и отсутствие токсичности. Вроде бы это базовые и понятные для многих вещи, но в текущей стрессовой ситуации на рынке бывает и такое, что они сбоят. А командный дух держится как раз на этих базовых вещах — без них никакие мотивационные программы не сработают.

Для любого сотрудника очень важен прозрачный расчет всех начислений — и зарплаты, и премий, и больничных с отпусками. Далеко не все коллеги умеют рассчитать сумму своего больничного — и их не в чем винить, это не их специализация. В некоторых крупных компаниях у каждого сотрудника есть личный кабинет, где все эти данные отображаются вместе с накопленными днями отпуска, например. Прозрачность начислений — это то, что напрямую влияет на доверие команды и, соответственно, на ее настрой в достижение целей.

Также нельзя не сказать про формирование лояльности сотрудников. Оно начинается с человеческого отношения. Постоянные переработки без возможности взять day off (день отдыха вне отпуска), токсичная обстановка и нарушение договоренностей (например, резкий перевод всех удаленщиков в офис или отказ от выплаты премий) формируют негативное отношение к работодателю.

В текущем рынке есть ложное представление, что сотрудник никуда не денется, потому что вакансий либо нет, либо на одну вакансию слишком большое количество желающих. Сейчас это так, но рано или поздно рынок поменяет свои позиции, и недовольные сотрудники уйдут. Лояльность — игра «в долгую», она не даст результата сразу, но точно сформирует тот коллектив, который будет искренне любить место, где работает. Именно такая лояльность и есть основа командного духа, который мы поддерживаем мотивационными программами.

Говоря о корпоративной культуре, рынок не сильно поменялся — разве что увеличил ожидания работника в связи с трендами Силиконовой долины: IT-компании, где есть welcome box, места для разрядки, бесплатные фрукты и прочие «плюшки», которые для многих стали базой заботы о сотрудниках. Но все это работает только тогда, когда закрыты базовые потребности и выстроена прозрачная коммуникация. Именно на этом фундаменте строятся достижимые цели и мотивационные программы.

Анастасия Гулянина, директор по развитию FitBase:

В IV квартале задачу отдела продаж фитнес-клуба не стоит сводить к формулировке «продать больше». Такая цель понятна собственнику, но сотруднику практически ничего не говорит о том, какие действия нужно изменить. Гораздо полезнее разложить продажи на конкретные показатели: скорость обработки новых обращений, конверсию из заявки в пробное занятие и покупку, количество продлений, возврат клиентов, которые давно не посещали клуб, средний чек.

Причем рост можно искать не только в привлечении новых клиентов. Летом 2026 года FitBase провел исследование «Почему у вас нельзя купить»: в формате тайного покупателя были проверены 195 фитнес-клубов и студий в 51 городе. Средняя оценка первого контакта составила 26 баллов из 60, хорошую коммуникацию показали только 13% участников. Контакт потенциального клиента запросили 28%, а конкретное время для звонка предложили всего 6%.

Эти цифры хорошо показывают, что бизнес может вкладывать деньги в рекламу и получать заинтересованных людей, но терять их уже после первого обращения. Поэтому одной из целей отдела продаж в IV квартале вполне может стать сокращение таких потерь. Например, все новые обращения должны фиксироваться в CRM, у каждой заявки должен быть ответственный сотрудник, следующий шаг и понятный статус. Для собственника это намного полезнее, чем просто требование сделать определенное количество звонков.

Тем более сейчас фитнес-бизнес работает в непростых условиях. По данным FitnessData, в августе-сентябре 2026 года 67% опрошенных фитнес-студий назвали среди проблем сезонность, 60% отметили рост расходов быстрее повышения цен, а 40% - низкую маржинальность. В такой ситуации постоянно компенсировать потери увеличением рекламного бюджета становится сложнее. Гораздо важнее эффективнее работать с уже привлеченным спросом.

Отдельное направление IV квартала - действующая клиентская база. Если у человека заканчивается абонемент, снизилась частота посещений или он несколько недель не появляется в клубе, это повод для коммуникации. Здесь отдел продаж работает с аудиторией, которая уже знакома с продуктом. Поэтому в план имеет смысл включать продления, возврат клиентов и работу с теми, кто прошел пробное занятие, но не совершил покупку.

Мотивацию команды тоже лучше связывать с результатом, а не с количеством действий. Сотрудник может выполнить план из 50 звонков и при этом не получить ни одной продажи. В системе мотивации логичнее учитывать личный план, конверсию, продажи и продления. При этом показатели должны быть достижимыми и прозрачными: сотруднику важно понимать, за какой результат начисляется бонус и как на него можно повлиять.

По наблюдениям FitBase, платформы, которая объединяет более 1700 фитнес-клубов и студий, CRM в такой системе нужна не только для контроля. Она позволяет команде видеть историю общения с клиентом, задачи, оплаты, посещения и сроки окончания абонемента.

В итоге амбициозная цель на IV квартал может заключаться не только в росте выручки. Не менее важно сделать воронку управляемой: быстрее работать с обращениями, доводить больше заинтересованных клиентов до покупки, системно заниматься продлениями и сокращать потери действующей базы. В условиях растущих расходов именно эффективность уже существующей воронки становится одним из главных резервов для роста.

Алексей Коломыц, основатель NadelAI:

На четвёртый квартал мы ставим амбициозную задачу: повышать качество продукта, сохраняя стоимость для клиента. Чтобы за те же деньги человек получал больше пользы. Мне близок подход Генри Форда, связывавшего высокое качество с доступностью продукта. Не перекладывать каждое улучшение в новый ценник, а искать, за счёт чего мы сами можем работать эффективнее.

Для меня это и есть содержательная цель для продаж. Не просто написать на доске: «Продавайте больше!» А дать команде продукт, который становится сильнее, и систему, помогающая довести клиента до результата. Сейчас я создаю маркетплейс, и для меня особенно важно выстраивать весь путь человека, а не только момент оплаты.

В работе по внедрению автоматизации мы регулярно видим одну и ту же проблему: компания привлекает клиентов, а дальше просто не отвечает или забывает продолжить разговор. Если человек сам очень сильно хочет купить, он пробивается. Если нет — исчезает. И после этого бизнес начинает искать новые рекламные каналы или требовать от продавцов большей активности. Но зачем наливать ещё больше воды, если ведро дырявое?

Поэтому рост продаж я связываю не только с количеством новых обращений. Важно, что происходит с уже пришедшими людьми: получили ли они ответ, понятен ли следующий шаг, выполнены ли договорённости, удовлетворён ли клиент результатом. Нужна обратная связь. Сам факт оплаты ещё не говорит о том, что мы хорошо сделали свою работу.

Здесь необходима CRM и понятный процесс сопровождения. Система должна помогать сохранять договорённости, вовремя возвращаться к разговору и не терять человека между сотрудниками. Автоматизация должна снимать рутину, а не создавать ещё один слой отчётности. Тогда у продавца остаётся больше сил на главное: услышать клиента, понять задачу и помочь выбрать подходящее решение.

Мой подход к мотивации начинается именно с этого. Бессмысленно требовать от человека сильного результата, если рабочая среда постоянно мешает ему его получить. Хорошему продавцу нужна опора. Он должен понимать продукт, верить в его пользу и видеть, что компания выполняет обещания, которые он даёт клиенту.

Я бы не сводил поддержку командного духа к соревнованию за число звонков. Можно весь день звонить и ни на шаг не приблизить клиента к решению. Для меня важнее общий результат: клиент не потерян, договорённости выполнены, продукт действительно помог. И вклад в этот результат есть не только у того, кто закрыл сделку, но и у тех, кто обеспечил её выполнение.

Наша цель — не выжать из людей больше усилий при тех же проблемах. Мы хотим улучшать сам продукт и способ работы. Сохранить цену и повысить качество — задача сложнее, чем просто поднять стоимость. Именно поэтому она требует развития технологий и процессов. Клиент не должен оплачивать нашу неэффективность.

Юлия Зайцева-Мариинских, генеральный директор «5D Консалт»:

Цели 4 квартала не ставятся в 4 квартале. Если команда впервые видит их в августе–октябре, она не успеет включиться. 4 квартал — последний этап пути, начавшегося в январе. У людей уже должны быть цифры, зоны ответственности, понимание вклада и направления. Разница между «знать цель» и «держать в фокусе» огромна. Поэтому амбициозные, но достижимые цели отдела продаж — это не отдельные «героические» KPI, а продолжение декомпозиции годовой стратегии: квартальные, месячные и недельные ориентиры. Важен ритм сверок. Тогда цель из лозунга становится рабочим инструментом. В моей практике был кейс, когда компания благодаря такой системе увеличила достижение стратегических целей с 30% до 80%. Это результат не рывка, а ритма.

В мотивации сильнее работает не «кнут и пряник», а возможность видеть результат и зону своего влияния. Когда сотрудники видят показатели, сами ставят цели, предлагают улучшения, возникает активная позиция и глубокая удовлетворенность — не только деньгами, но и тем, что они влияют на систему и делают компанию сильнее. Это внутренняя мотивация через причастность.

4 квартал — проверка системы и людей. Он показывает, как работали первые три квартала. Если ставка только на героический рывок, системы нет. Хорошая система дает ровное ускорение и не ведет к выгоранию. Чтобы люди сохранили ресурс, ежемесячная сверка целей должна быть не формальным отчетом, а живой синхронизацией: где мы относительно цели, что мешает, какие решения нужны. Критично синхронизироваться не только внутри продаж, но и с другими функциями: стратегическая цель достигается на стыках департаментов. Часто внутри функций все отлажено, а на стыках возникают утечки и барьеры — именно они мешают общему результату.

Мотивационная программа — это не бонус и не тимбилдинг, а среда, которую создаешь постоянно. Когда есть прозрачность целей, ритм сверок и право влиять, людям не нужна дополнительная мотивация — они уже мотивированы. Компании тратят бюджеты на программы лояльности, но проблема часто в отсутствии ощущения смысла работы. Моя задача как fractional HR-партнера и эксперта на стыке функций — возвращать эту связь: что делает сотрудник, как это влияет на результат, где клиент получает ценность. Тогда мотивация появляется без дополнительных бюджетов. Деньги становятся привычными, а ощущение ценности, отзывы клиентов и объемная картинка результата дают качественное удовлетворение. Плюс ежемесячное и ежеквартальное достижение целей дает кайф движения и значимости.

Итог: цели 4 квартала должны быть амбициозными, но достижимыми за счет системы, декомпозиции и ритма. Командный дух строится не на разовых акциях, а на прозрачности, влиянии, синхронизации и возврате смысла. Тогда 4 квартал — не точка истощения, а этап ровного сильного движения к годовому результату.

Александра Дробышева, генеральный директор диджитал-компании HINT:

Четвёртый квартал для отдела продаж — это возможность заложить основу для следующего года. Наши цели на этот период связаны не только с привлечением новых клиентов, но и с качеством работы с ними. Мы хотим расширять клиентскую базу, развивать новые направления и при этом сохранять фокус на проектах, которые соответствуют экспертизе команды и могут перерасти в долгосрочное сотрудничество.

Отдельная задача — сделать процесс продаж более системным: лучше понимать потребности потенциальных клиентов, точнее определять, где наша экспертиза действительно может быть полезна, и эффективнее передавать проекты от продаж к командам, которые будут с ними работать.

Что касается командного духа, мы стараемся поддерживать его не отдельными разовыми акциями, а регулярными практиками.

Каждую пятницу мы отправляем «Новости недели» — собираем в одном сообщении небольшие победы всех направлений. Это могут быть новый клиент, успешный запуск, важное размещение или решение сложной рабочей задачи. Благодаря этому команда видит не только собственные результаты, но и то, что происходит в других направлениях.

Ещё один важный элемент — взаимопомощь внутри коллектива. Более опытные сотрудники помогают младшим коллегам и стажёрам разбираться в рабочих задачах, делятся опытом и подключаются к сложным ситуациям. При этом стажировки у нас идут постоянно: только с начала года через HINT прошло уже более 80 стажёров. Для команды это создаёт среду, в которой знания регулярно передаются от одного сотрудника к другому.

Мы также поддерживаем профессиональное развитие сотрудников через корпоративную скидку на обучающие курсы. Каждый может выбрать направление, которое соответствует его текущим задачам или профессиональным интересам. Это помогает сохранять ощущение роста и возможности развиваться внутри профессии.

Раз в квартал мы проводим общее собрание, где сотрудники рассказывают о достижениях на своих проектах. В результате можно увидеть общую картину работы агентства, а не только отдельные результаты. Для командного духа это важно: сотрудники понимают, какой вклад в общий результат дают разные направления и проекты.

В итоге мы стараемся поддерживать мотивацию не только через материальное поощрение, но и через признание результатов, обмен опытом, возможность учиться и ощущение причастности к общему делу. Для нас именно из этих ежедневных практик и складывается командный дух.

Заключение

В 4 квартале успех отдела продаж зависит не только от жёстких KPI, но и от продуманной системы мотивации, которая поддерживает вовлечённость команды. Сочетание материальных стимулов с нематериальными инструментами помогает сохранять темп даже в пиковые периоды и усиливает сплочённость коллектива.