В поисках опоры: главные убеждения, которые сформировались в 2026 году
В стремительно меняющемся мире, где технологические прорывы, социальные сдвиги и новые вызовы каждый год перекраивают привычные представления о жизни, 2026 год стал временем переосмысления базовых ориентиров. Одни люди всё больше ценят устойчивость и осознанность, другие делают ставку на гибкость и непрерывное обучение, третьи ищут опору в локальных сообществах и простых человеческих связях – и в этих разнонаправленных тенденциях отражается общий запрос на новые смыслы. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» рассказали, какие новые ориентиры сформировались у них в 2026 году и что теперь служит главным компасом в принятии решений.
Экспертные мнения
Юрий Кизилов, директор компании «Земля МО»:
В 2026 году я все больше убеждаюсь: побеждает не тот, кто просто быстро растет, а тот, кто умеет сохранять качество, доверие и финансовую устойчивость. Скорость сама по себе перестала быть преимуществом — она стала нормой, а вот способность не потерять в пути то, что наработано, встречается реже. При оценке девелопера это особенно заметно: покупатель выбирает не только участок, но и предсказуемость, инфраструктуру, сервис и репутацию компании. За красивой картинкой он хочет видеть обязательства, которые будут выполнены, и людей, которые отвечают за результат.
Поэтому логично, что второй ориентир — люди. Хорошие специалисты и честные партнеры стали важнее любых «быстрых» возможностей. Сиюминутная выгода часто оборачивается потерей тех, на кого можно положиться в долгую. Я все чаще смотрю не на то, насколько человек силен в моменте, а на то, каким он будет в партнерстве через несколько лет — и хочу ли я продолжать это партнерство.
И третье — нужно больше внимания уделять простым вещам: здоровью, семье, личному времени. Без этого любая бизнес-амбиция со временем теряет смысл.
Александр Леонов, основатель и руководитель транспортно-логистической группы компаний «Вороной»:
Я окончательно убедился в том, что бизнес строится на простых действиях. Не нужно ничего усложнять и изобретать велосипед. Я говорю про новомодные инструменты автоматизации и прочие новинки: все это захватывает и воодушевляет, но по-настоящему успех приносит то, что было эффективно всегда, то есть работа головой, руками, элементарные инструменты вроде таблиц и 1С.
Это дает 90%, а то и 99% результата, и только 1% приходится на новомодные инструменты, на которых мы изначально планировали строить компанию целиком. Таковы мой ориентир и мое видение в 2026 году. Что бы ни менялось, как бы стремительно мир ни шагал вперед, по сути, глобально ничего не меняется: как били молотком по гвоздю, так и бьем.
Никита Малов, основатель и управляющий партнёр аналитической компании ДОВОД:
Главный ориентир этого года у меня такой: решение я принимаю по первичным данным, а пересказ рынка считаю вчерашним днём. Недавно мы разбирали восемь крупных перемен последних лет на рынке онкопрепаратов: урезанный бюджет, новые правила госзакупок, уход иностранных препаратов. Семь из восьми можно было прочитать в открытых данных заранее, за срок от трёх дней до почти трёх лет, а пресса писала о переменах на два-три месяца позже. Дефицит препаратов платины, который в январе 2026 года ударил по аптекам 65 регионов, был виден по бирже за год: металл с начала 2024-го по конец 2025-го подорожал вдвое. Отраслевой обзор, который собственник читает сегодня, описывает рынок двух-трёхмесячной давности, и решать по нему уже поздно.
Второе убеждение выросло из первого: громкое мнение ещё не рынок. В любом обсуждении пишут единицы, а молчат тысячи, и жалоба трёх активных клиентов легко звучит как голос всех покупателей. Прежде чем менять продукт, цену или рекламу под такую жалобу, я теперь смотрю, сколько живых людей за ней стоит и о чём говорят остальные.
И третье, самое практичное: ошибка в выборе рынка обходится дороже любой ошибки в рекламе. Поэтому спрос я проверяю до вложения, по тому, что люди ищут, покупают и обсуждают, и только потом смотрю на первые продажи.
Павел Евстратов, директор Центра страхования транспортных рисков ООО «СК «Капитал-полис»:
28 февраля 2026 года США и Израиль нанесли удары по Ирану, 2 марта Корпус стражей исламской революции объявил Ормузский пролив закрытым, а с 5 марта крупнейшие морские страховщики отменили покрытие военных рисков в Персидском заливе. До войны такая страховка на проход через пролив стоила около 0,25% стоимости судна, летом брокер Marsh называл уже 7,5–10%. Движение через пролив упало почти на 95%: около пяти судов в сутки вместо сотни.
Для меня в этой истории важнее цифр скорость: условия, на которых груз спокойно шёл в начале февраля, к середине марта уже не работали.
Маршрут сменился за неделю, договор остался прежним
Контейнерные линии стали выгружать грузы в портах Оманского залива и Красного моря и дальше везти их по суше. Часть грузов для Джебель-Али, например, выгружают в Фуджейре и доставляют в Дубай грузовиками. Груз, который раньше доходил до порта назначения одним морским плечом, теперь проходит лишнюю перевалку, ждёт в промежуточном порту и едет сотни километров по жаре.
Внутри страны картину так же резко поменяли беспилотники. На ряде направлений удар БПЛА по машине или складу стал для перевозчиков рабочим риском. Ещё пару лет назад военные риски в грузовом страховании были строкой в списке исключений, которую почти никто не читал. Теперь от этой строки зависит, получит ли клиент выплату.
Почему быстрой реакции уже мало
Привычная модель страховщика работает задним числом: случился убыток, его разобрали, затем поправили правила. В 2026 году этот цикл слишком медленный. Пока он идёт, клиент успевает сменить маршрут, порт перевалки и половину подрядчиков.
Свой ориентир мы сформулировали так: изменение среды нужно заметить раньше, чем оно станет убытком клиента. Из этого выросли наш пересмотренный подход к военным рискам в страховании грузов и опция для перевозчиков и экспедиторов на случай повреждения груза беспилотником.
Вторая половина ориентира касается самого клиента. Закон обязывает страхователя самого сообщать страховщику о значительных изменениях, которые увеличивают риск (ст. 959 ГК РФ). На деле о смене маршрута вспоминают, когда груз уже в пути, а иногда только после убытка. Если страховщик сам спрашивает о новых маршрутах, поставщиках и портах перевалки, причём не только при продлении полиса, вопрос решается заранее, а не в споре о выплате.
Ничего нового в этом подходе нет, но в 2026 году его ценность стала очевидна всем участникам рынка: страховщикам, брокерам, перевозчикам и грузовладельцам.
Безопасность перевозки снова начинается с груза
Чем длиннее и запутаннее маршрут, тем важнее вещи, о которых раньше думали в последнюю очередь:
- упаковка, рассчитанная на несколько перевалок, перегрузку и долгую стоянку, а не на один морской рейс;
- понимание, кто принимает груз на каждой перевалке и как фиксирует его состояние: акт с фотографиями при передаче заметно упрощает урегулирование;
- проверка терминала, экспедитора и перевозчика на сухопутном плече до первой отправки по новому маршруту;
- запас по срокам для скоропортящихся и чувствительных к температуре грузов.
Страховка возместит ущерб, но не вернёт сорванный срок поставки и покупателя, который не дождался товара. Внимательное отношение к грузу на всём пути остаётся первой линией защиты, полис идёт второй.
Устаревают и знания
Осенью мы проверили блог нашего центра на inslog.ru и насчитали больше 170 правок. Самое заметное: 1 сентября 2026 года истёк срок действия Правил перевозок грузов автомобильным транспортом, а многие наши тексты ссылались на них как на действующие. Новых правил пока нет, поэтому ориентироваться приходится на то, как перевозки оформляют и как разбирают споры на практике.
Проверку делали с помощью ИИ. Он быстро прошёл все тексты, но почти половину его находок при перепроверке пришлось дорабатывать. ИИ хорошо ищет, что могло устареть. Решать, что из этого правда и как объяснить это клиенту, по-прежнему должен специалист.
Экспертный текст ведёт себя как полис: если его не пересматривать, он постепенно перестаёт защищать того, кто на него опирается. Если в этом году маршрут вашего груза поменялся, а полис нет, позвоните страховщику до следующей отправки.
Светлана Васина, генеральный директор Conomica:
Главное, в чём я убедилась за этот год: банкротство перестало быть выходом для бизнеса. Причём, проигрывают обе стороны: и кредитор, и должник.
Ещё несколько лет назад кредитор подавал на банкротство должника, чтобы вернуть хоть что-то. Сегодня это дорогая процедура с непредсказуемым итогом. Госпошлина за заявление о банкротстве компании выросла с 6 до 100 тысяч рублей, кредиторы третьей очереди в среднем получают несколько копеек с рубля, а сама процедура съедает заметную часть конкурсной массы. Для собственника-должника риск тоже вырос: суды всё чаще доходят до субсидиарной ответственности, а такой долг нельзя списать через банкротство, он остаётся с человеком на всю жизнь.
Поэтому мой ориентир сейчас - договариваться раньше суда: компания сама, не дожидаясь банкротства, собирает кредиторов и предлагает им план. Кредитор получает живые деньги, пусть с дисконтом или по графику, должник сохраняет бизнес.
В одной из наших сделок мы выкупили требование на этапе первой инстанции и договорились с должником о мировом соглашении с графиком из пяти платежей: вопрос закрыли за шесть месяцев вместо нескольких лет в суде.
Я уверена, что за этим подходом будущее рынка, и государство уже движется в ту же сторону.
Наталья Мужичкова, руководитель направления онлайн-маркетинга WinWork:
2026 год изменил мои профессиональные убеждения сильнее, чем любой предыдущий, даже 2022-й. Рынок, на котором работает WinWork, штормило: менялись правила и регулирование, вслед за ними — поведение клиентов. Параллельно менялся рынок маркетинга и рекламы: алгоритмы, доступность площадок, стоимость инструментов. Общим фоном стала неопределенность, когда невозможно уверенно сказать, что произойдет не то что через полгода, а даже через месяц.
За этот год у меня сформировались три новых ориентира.
Первый — неопределенность не временная проблема, а среда, в которой нужно научиться работать.
Раньше я воспринимала турбулентность как нечто временное: нужно немного подождать, и рынок вернется к привычной норме. В 2026 году я наконец приняла, что прежней нормы может больше не быть. Это изменило мой подход к планированию. Вместо годовых стратегий, которые внешние обстоятельства способны обесценить за месяц, мы в WinWork перешли к коротким циклам и быстрым проверкам гипотез. Не ждали стабилизации, а двигались небольшими шагами, корректируя маршрут по ситуации.
При этом я не отказываюсь от долгосрочных целей. Для меня это два разных уровня: цель — маяк, который задает направление, а стратегия — маршрут к нему. В условиях постоянных изменений нельзя рассчитывать, что маршрут получится заранее проложить на год вперед. Но без понимания конечной точки короткие спринты превращаются в хаотичное движение. Поэтому мой новый ориентир — сохранять долгосрочное видение, но быть гибкой в способах его достижения.
Второй — важнее не количество лидов, а устойчивость выручки.
В турбулентность особенно легко ухватиться за метрики, которые хорошо выглядят в отчетах: трафик, охваты, число заявок. Но большой поток лидов сам по себе не гарантирует, что бизнес будет зарабатывать. Если нижняя часть воронки проседает, эффективность верхней уже не спасает ситуацию.
В какой-то момент мы увидели этот дисбаланс и в развитии нашего продукта. Поэтому сместили фокус с оптимизации стоимости лида на стоимость привлечения клиента, удержание и работу с существующей базой. Это не самый эффектный путь с точки зрения быстрых отчетных показателей, зато он помогает выстраивать более предсказуемую выручку. В условиях, когда внешние обстоятельства постоянно меняются, именно она становится опорой для бизнеса.
Третий — команда важнее инструментов.
В 2026 году стало особенно заметно, насколько быстро рекламный инструмент, который еще вчера работал, может потерять эффективность. Поэтому я все меньше строю работу вокруг конкретных каналов и все больше — вокруг компетенций команды.
Для меня важно, чтобы специалисты умели не только пользоваться определенной площадкой, но и проверять гипотезы, считать юнит-экономику, анализировать результаты и принимать решения на основе данных. Тогда при изменении условий команда может перенести отработанные принципы в новый канал, быстро проверить другие подходы и продолжить работу.
В этом и заключается управляемая адаптация: мы не обещаем, что рост будет стабильным и предсказуемым, но можем развивать способность бизнеса реагировать на изменения.
В 2027 год я иду с пониманием, что рынок вряд ли станет более предсказуемым. Наша задача — не угадать, когда закончится шторм, а научиться двигаться в нем. Если продолжить морскую метафору, долгосрочная цель — это маяк, а команда — корабль, который должен выдержать разные условия. Именно сочетание ясного направления, устойчивой выручки и способности быстро адаптироваться я считаю основой развития продукта в новой реальности.
Светлана Гришкина, основатель Thai Traditions - бренда профессиональной косметики для массажа и СПА:
В 2026 году я стала гораздо спокойнее относиться к самому понятию роста бизнеса. Раньше мне казалось, что успешная компания должна постоянно увеличивать обороты, расширять ассортимент, запускать новые направления. Сейчас я всё чаще задаю себе другой вопрос: насколько мы готовы к этому росту и что произойдет, если обстоятельства изменятся?
Мы развиваем Thai Traditions с 2015 года, и за это время я привыкла, что предпринимательские планы редко реализуются в точности так, как были задуманы. Но в этом году особенно остро почувствовала, насколько важно не просто развиваться, а сохранять управляемость бизнеса.
Например, мы столкнулись с ситуацией, когда из-за очередного пакета санкций поставки отдушки для одной из самых популярных серий оказались под угрозой. Для потребителя это может показаться незначительной проблемой: ну замените один аромат другим. Но для производителя косметики такая замена означает проверку нового сырья, испытания рецептуры, оценку стабильности продукта и возможные изменения производственного графика. А для наших клиентов — массажных салонов и SPA — важно, чтобы привычная косметика продолжала поступать без перебоев.
Такие ситуации заставляют иначе смотреть на устойчивость компании. Сегодня я считаю, что иметь альтернативных поставщиков, запас времени на испытания и понятные процедуры принятия решений не менее важно, чем разрабатывать новые продукты.
Второе убеждение связано с масштабированием. Сейчас мы строим собственный завод в Московской области. И чем дальше продвигается этот проект, тем яснее я понимаю, что новое оборудование и дополнительные площади сами по себе не сделают компанию сильнее. Можно построить большой завод и перенести туда все прежние организационные проблемы, только в увеличенном масштабе. Поэтому параллельно приходится пересматривать процессы, распределение ответственности, производственное планирование и подходы к управлению командой.
И, наконец, в этом году я еще больше убедилась, что в B2B недостаточно просто выпускать хороший продукт. Наши клиенты — владельцы салонов, и их финансовое благополучие напрямую влияет на наше. Если у салона полная запись, растет количество процедур и открываются новые кабинеты, ему требуется больше профессиональной косметики. Если бизнес клиента испытывает трудности, никакая рекламная кампания производителя не заставит его закупать больше.
Именно поэтому мы развиваем SPA INSIDER — профессиональное сообщество, подкаст, вебинары и бизнес-завтраки, где обсуждаем не только косметику, но и маркетинг, персонал, продажи, юридические вопросы. Нам выгодно, чтобы наши клиенты умели успешно вести бизнес, и я не вижу причин скрывать этот коммерческий интерес.
Наверное, главный вывод 2026 года для меня такой: развивать бизнес — не обязательно значит постоянно делать больше. Иногда гораздо важнее сделать так, чтобы уже созданное могло надежно работать, выдерживать изменения и становиться основой для следующего этапа роста.
Родион Чепалов, психолог:
Мне кажется, 2026 год заставляет многих людей пересматривать привычные представления об успехе, стабильности и собственном будущем. Раньше хорошим жизненным ориентиром считалась последовательность: получить образование, найти профессию, построить карьеру, приобрести жилье, обеспечить старость. Сегодня эти сценарии уже не кажутся такими надежными. Искусственный интеллект меняет рынок труда, привычные знания быстро устаревают, а события, которые невозможно предсказать, способны за несколько месяцев изменить всю жизнь человека.
С точки зрения психологии это кризис прежних жизненных сценариев. Человек вынужден развивать толерантность к неопределенности - способность жить и принимать решения, не имея гарантий благополучного результата. Мне кажется, постепенно возникает новое понимание стабильности: она заключается не столько в неизменности обстоятельств, сколько в способности приспосабливаться к переменам.
Одновременно происходит переоценка достижений. Мы привыкли измерять жизнь деньгами, должностями, количеством подписчиков, профессиональными наградами. Но человек может иметь всё перечисленное и оставаться несчастным. В экзистенциальной психологии давно существует вопрос: «А ради чего я вообще живу?» Сегодня он становится особенно актуальным.
Если говорить лично обо мне, в 2026 году я всё больше убеждаюсь, что психологическая гибкость важнее верности однажды выбранному жизненному плану. Я могу пересмотреть профессиональные цели, изменить мнение, отказаться от проекта, который перестал приносить удовлетворение. Раньше подобное легко было бы воспринять как поражение. Теперь мне ближе идея, что изменение маршрута не означает отказа от путешествия.
Второе убеждение связано с искусственным интеллектом. Я считаю, что человеку уже не обязательно соревноваться с машиной в скорости обработки информации. Гораздо важнее научиться задавать интересные вопросы, сомневаться, экспериментировать, объединять знания из разных областей. Для меня как психолога это особенно интересно: технологии всё лучше имитируют интеллектуальную деятельность, но человеческие отношения, переживания, нравственный выбор и поиск смысла не сводятся к обработке данных.
И наконец, я стал больше ценить то, что невозможно выразить количественными показателями: интересный разговор, неожиданное знакомство, хорошую музыку, чувство юмора, возможность кому-то помочь. С точки зрения гуманистической психологии это переход от внешних критериев успешности к внутренним ценностям.
Впрочем, у меня нет желания превращать эти убеждения в очередную систему обязательных правил. Возможно, через год я снова изменю некоторые взгляды. И это тоже важная мысль, к которой я пришел: человеку необязательно всю жизнь оставаться последовательным в своих убеждениях, если меняется его опыт.
Пожалуй, мой главный ориентир 2026 года можно сформулировать так: меньше стремиться к окончательной определенности и больше сохранять любопытство. Не обязательно знать, кем ты будешь через десять лет. Гораздо важнее не потерять способность удивляться, учиться, любить и начинать что-то новое, независимо от возраста и прежних достижений.
Наталия Брайловская, генеральный директор ООО «АрхПро»:
Для меня 2026 год стал годом двух новых ориентиров.
Первый — перерыв и осмысление пути. В этом году я позволила себе остановиться и посмотреть на свой путь со стороны. Так само произошло. Был период, когда я делала модульные дома: свой цех, стройка, рабочие на площадке каждый день. Тогда я ясно увидела, что такая жизнь не для меня, я замучилась и выбилась из сил делала ошибки. Увидела - так нельзя и и вернулась туда, где решают знания и опыт, а не ежедневное управление стройкой, — к проектам, к защите инвестиций в недвижимость. Я знаю, как сделать хорошо идею проекта и собрать концепцию, чтобы довести проект до успешного финансового результата: проанализировать рынок, собрать исходно-разрешительные данные и концепцию успешного проекта, привлечь финансирование, получить разрешение на строительство, построить объект и сопровождать его на всех этапах. Всё это я веду профессионально, примерно 20+ лет - от первого шага до последнего, — это моё дело, оно нравится, и оно приносит доход. Именно этот путь от идеи до готового объекта и стал моим главным ориентиром сегодня.
Второй ориентир — развитие личного бренда, и он вырос из первого. Меня знали и раньше: я регулярно выступала, участвовала в архитектурных конкурсах, становилась лауреатом и номинантом профессиональных премий. Но это происходило как бы само собой, одновременно с проектами. Сейчас я занялась этим принципиально и целенаправленно и строю бренд именно вокруг темы защиты инвестиций в недвижимость. Мой самый большой профессиональный опыт. Сейчас я стала экспертом профессиональных сообществ, площадок, эксперт Группы «Актион», веду авторскую колонку «Дорожная карта девелопера» в журнале «Юрисконсульт в строительстве», пишу статьи, даю комментарии и выступаю как спикер. Рассказываю, как пройти путь девелоперского проекта от идеи до ввода в эксплуатацию и где на этом пути риски для инвестора - Дорожная карта девелоперсива.
Моя задача — не продавать услуги напрямую, а показывать, как я мыслю и что знаю. Тогда ко мне приходят те, кому нужен именно такой подход к проекту, а не случайные запросы.
Оба ориентира связаны. Пауза помогла понять, в чём моя сила и что я предлагаю рынку, а личный бренд — рассказать об этом так, чтобы меня находили нужные люди и компании. Кому я нужна и мне гармонично им помогать и строить бизнес вместе.
Анатолий Сокольцов, бизнес директор классифайда Move.ru:
В этом году я окончательно убедился, что «по-прежнему» уже не будет. Наша реальность изменилась. Эта мысль была со мной и раньше, но сейчас стала гораздо более определеннее. Мир меняется все быстрее, а вместе с ним приходится пересматривать привычные способы работы и управления.
Один из самых заметных для меня вопросов связан с планированием. Строить долгосрочные планы становится сложнее, но отменять их ни в коем случае нельзя. Если не смотреть далеко вперед и не понимать масштаб своей задачи, можно потерять направление. В таком случае даже постоянная работа и множество принимаемых решений не обязательно будут приближать к главной цели.
Одновременно я вижу, что сроки достижения некоторых целей могут сокращаться. Причина не только в том, что вокруг все быстро меняется. Развиваются технологии, совершенствуются инструменты, появляются возможности быстрее выполнить то, на что раньше требовалось больше времени. Поэтому короткий горизонт конкретной задачи не всегда означает, что человек перестал мыслить масштабно.
Здесь многое зависит от понимания технологий и качества их внедрения. Само наличие нового инструмента еще ничего не меняет. Важно разобраться, какую задачу он помогает решить и как использовать его в своей работе. Именно это позволяет быстрее продвигаться к результату.
Для меня из этого складывается следующий ориентир: сохранять долгосрочное направление и одновременно быть готовым пересматривать путь к нему. Большая цель нужна, чтобы понимать смысл своих действий. А конкретные способы ее достижения должны учитывать возможности, которые появляются сегодня.
Пожалуй, главный вывод этого года — нельзя рассчитывать, что однажды найденный подход будет оставаться эффективным всегда. Меняться приходится и компаниям, и людям внутри них. При этом изменения не отменяют необходимости думать о будущем. Наоборот, делают эту работу еще более важной.
Алексей Шпикельман, генеральный директор федеральной транспортно-логистической компании «Байт Транзит»:
В 2026 году у меня сформировалось одно важное убеждение, которое существенно повлияло на отношение к трудностям и новым возможностям. Я по-настоящему осознал, что любой кризис — это не только испытание, но и возможность для развития.
Раньше я часто слышал подобные высказывания, встречал их в китайской философии, слышал от известных людей, в том числе от президента России Владимира Путина. Но долгое время воспринимал их скорее как красивые слова. Мне было не совсем понятно, каким образом сложная экономическая ситуация, снижение спроса или другие негативные обстоятельства могут открывать дополнительные перспективы.
Переломным стал 2026 год. После достаточно непростого 2025-го я стал иначе смотреть на происходящее. Пришло устойчивое понимание, что возможности не возникают сами по себе. Их необходимо искать, причём активно и последовательно. Нужно вкладывать в этот поиск время, силы, внимание и внутреннюю энергию. И я убедился, что настойчивость в этом вопросе действительно приносит результаты.
Для меня это стало дополнительным источником мотивации. Теперь в сложных ситуациях я стараюсь не концентрироваться исключительно на ограничениях, а искать конкретные решения. Какие направления мы раньше не рассматривали? Что можно изменить в привычных бизнес-процессах? Какие новые потребности появляются у клиентов? Такой подход помогает переключиться с переживаний по поводу обстоятельств на действия, которые действительно могут изменить ситуацию.
Это убеждение я стараюсь развивать не только в себе, но и в своей команде, а также передавать детям. Мне кажется важным, чтобы человек не терял инициативу при столкновении с трудностями, умел самостоятельно искать выход и не боялся пробовать новые подходы.
При этом я стал внимательнее относиться и к периодам активного роста. Когда всё складывается благополучно, легко увлечься текущими результатами и перестать задумываться о будущем. Но именно в такие моменты необходимо оценивать риски, рассматривать дополнительные направления развития и готовиться к возможному изменению ситуации.
Мне близка аналогия с серфингом, которую использует Оскар Хартманн. Если ты заранее научился держаться на доске в спокойную погоду, то, когда придёт большая волна, сможешь воспользоваться ею и получить удовольствие. Но если начнёшь учиться только во время шторма, потратишь гораздо больше сил, а результат будет непредсказуемым.
В бизнесе действует похожий принцип. Важно заранее развивать компетенции, пробовать новые решения и создавать основу для будущего роста. Тогда изменения рыночной ситуации не застанут компанию врасплох, а у команды будет больше возможностей для маневра.
Поэтому главным изменением в моём мировоззрении в 2026 году стало не просто более позитивное отношение к сложностям, а готовность постоянно действовать на опережение. Искать новые направления, пока есть ресурсы для экспериментов, и не ждать идеальных обстоятельств для принятия решений.
Анастасия Гулянина, директор по развитию FitBase:
В 2026 году для меня укрепилось убеждение, что развитие фитнес-индустрии больше нельзя измерять количеством открытых клубов и площадью залов. Важнее, насколько хорошо конкретный формат решает задачу клиента и способен ли бизнес оставаться прибыльным. Поэтому интересно наблюдать за небольшими студиями и полностью автономными тренажерными залами. Обе модели требуют точного понимания того, за что клиент готов платить.
Небольшие студии показывают, что клиенту не всегда нужен огромный фитнес-клуб с бассейном и десятками направлений. Часто он выбирает возможность заниматься пилатесом или силовыми тренировками рядом с домом, в удобное время и в комфортной группе. Такой формат позволяет точнее работать с аудиторией, менять расписание и проверять спрос. Но есть и обратная сторона: в маленькой студии каждая незаполненная группа, пропущенная заявка или непродленный абонемент заметно влияют на финансовый результат. Поэтому камерность должна сочетаться с точным управлением.
Еще сильнее привычные представления о сервисе меняют залы без персонала. В них нет администраторов и тренеров: клиент самостоятельно выбирает тариф, оплачивает посещение и получает доступ через цифровую систему. Такой формат интересен тем, кто предпочитает тренироваться самостоятельно, ценит гибкий график и не хочет подстраиваться под часы работы стойки регистрации. Для бизнеса отсутствие постоянного штата меняет структуру расходов, хотя затраты на оборудование, помещение, безопасность и техническую поддержку никуда не исчезают. Отсутствие сотрудников не означает отсутствие сервиса. Просто качество обслуживания зависит от того, насколько надежно работает весь путь клиента, от первой оплаты до входа в зал.
Третье убеждение касается CRM. Ее иногда воспринимают лишь как программу для записи и хранения контактов. Но эффективная CRM должна помогать зарабатывать и принимать решения. Собственнику важно видеть не только общую выручку, но и загрузку конкретных занятий, конверсию обращений в покупки, посещаемость, сроки окончания абонементов и причины оттока. Если человек записался на пробное занятие и не пришел, система должна помочь вовремя вернуться к этому контакту. Если постоянный клиент стал реже заниматься, важно заметить это до того, как он окончательно перестанет посещать клуб.
При этом сама по себе покупка программы ничего не меняет. CRM приносит пользу, когда сотрудники действительно ведут в ней работу, у каждого обращения есть ответственный, а руководитель использует данные для конкретных действий. Можно настроить автоматические сообщения, но потерять клиента, не ответив на вопрос о расписании. Технологии должны поддерживать продуманные процессы, а не маскировать их отсутствие.
Главный ориентир, который сформировался в 2026 году, связан именно с этим: успешный фитнес-бизнес становится более гибким и внимательным к деталям. Необязательно строить большой клуб, чтобы предложить качественную услугу. Необязательно держать администратора на месте, чтобы обеспечить удобство. Но обязательно нужно понимать своего клиента, считать экономику и выстраивать процессы так, чтобы сервис работал стабильно каждый день. Именно это создает основу для роста, который не зависит от постоянного роста расходов.
Мирослава Сергеенко, учредитель и президент БФ «Онкологика», председатель попечительского совета эндаумента «Онкологика»:
С каждым годом я все больше убеждаюсь, что масштаб сам по себе ничего не значит, если за ним не стоит реальная ценность. Можно построить большую организацию, запустить множество проектов, добиться заметных результатов, но важно понимать, что изменилось в жизни конкретных людей благодаря твоей работе.
Для меня это особенно очевидно в деятельности «Онкологики». За цифрами и показателями всегда стоят люди, которым в определенный момент жизни необходима помощь. И наша задача – не просто поддержать их здесь и сейчас, а создать систему, которая будет работать устойчиво и сможет помогать большему количеству людей.
Еще один важный ориентир – перестать воспринимать собственную устойчивость как обязанность всегда быть сильной. Сила не в том, чтобы никогда не уставать и не сомневаться. Она в том, чтобы замечать свое состояние, вовремя обращаться за поддержкой и продолжать двигаться вперед, не игнорируя себя.
Александра Дробышева, генеральный директор диджитал-компании HINT:
В 2026 году у меня изменилось отношение к определённости. Раньше мне казалось, что хорошее управление – это четкий план на год вперёд и последовательное движение к нему. Сегодня рынок, медиапотребление и рабочие инструменты меняются так быстро, что план стал скорее гипотезой, которую нужно регулярно проверять. Это не значит, что планировать бессмысленно, просто делать это нужно более быстро и гибко.
Из этого выросло несколько ориентиров, которые я бы назвала для себя новыми.
Во-первых, качество важнее объёма. Любой текст или презентацию сегодня можно сделать за несколько минут. Мы всё чаще отказываемся от лишних активностей в пользу тех, которые действительно влияют на результат клиента.
Во-вторых, ИИ – это инструмент, а не замена экспертизы. Он ускоряет рутину и помогает с черновиками, но ответственность за вывод и репутационные риски остается на человеке. Мы учим команду не просто пользоваться нейросетями, а проверять факты, сомневаться в красивых формулировках и добавлять то, чего у модели нет: понимание локального контекста, аудитории и ситуации клиента.
В-третьих, репутация складывается из системной работы, а не из громких разовых кампаний. Один яркий кейс ничего не гарантирует, если за ним нет последовательных публикаций, экспертных комментариев и понятной позиции бренда. Доверие накапливается медленно, а теряется быстро, поэтому в выигрывает тот, кто не гонится за моментальным эффектом.
В-четвертых, устойчивость команды стала для меня такой же важной метрикой, как выручка. Если люди выгорают, никакие процессы и инструменты не помогут. Поэтому я внимательнее смотрю на нагрузку, регулярно собираю обратную связь и стараюсь, чтобы у сотрудников было ощущение роста, а не только ощущение загруженности.
И ещё одно наблюдение: я стала спокойнее относиться к тому, что не всё поддаётся контролю. Вместо попыток предусмотреть всё заранее важнее выстроить систему, которая справляется с неожиданностями.
При этом я бы не назвала это переломом. Скорее, это уточнение прежних принципов: меньше уверенности, что мы знаем всё заранее, и больше внимания к тому, что на самом деле работает.
Дмитрий Якушев, исполнительный директор, Advisor Media:
2026 год укрепил моё убеждение: личностная и профессиональная трансформация должна быть непрерывной. Нельзя один раз освоить профессию и рассчитывать, что привычные знания и методы будут обеспечивать результат ещё много лет.
Особенно хорошо я вижу это в близком мне мире маркетинга и рекламы. С помощью ИИ опытный специалист уже может самостоятельно выполнять задачи, для которых раньше требовалась команда, и делать это существенно быстрее. Анализ материалов, поиск направлений, разработка стратегии – эти и другие задачи занимают все меньше времени. При этом качество результата по-прежнему зависит от того, насколько точно человек поставил задачу, проверил выводы и понял контекст бизнеса.
Из этого для меня следует новый профессиональный ориентир: ценность специалиста всё больше определяется его суждением, умением задавать правильные вопросы и отвечать за принятые решения. Знание инструментов необходимо, но сами инструменты меняются слишком быстро, чтобы строить на них профессиональную уверенность. Это требует готовности пересматривать даже те методы, которые годами давали хороший результат.
Поэтому гибкость ума и адаптивность стали для меня практической необходимостью. Регулярно пересматривать свои методы, пробовать новое и уметь отказаться от подхода, который еще вчера хорошо работал – вот к чему нужно быть готовым, чтобы отвечать вызовам нового времени.
Главное убеждение, которое я забираю из 2026 года: способность учиться и меняться должна стать такой же устойчивой привычкой, как способность доводить начатое до результата.
Наталья Фетисова, генеральный директор и основатель TT TOUR:
В 2026 году у меня появилось чёткое убеждение, связанное с моей профессиональной деятельностью — туризмом. Благодаря разным подходам к обучению и изучению трендов я пришла к пониманию, что вывести туристическую отрасль страны на новый уровень и увеличить процент иностранных гостей, миссия выполнимая.
Ответ во многом лежит на поверхности, как ни странно, тот самый сценарий, который сегодня не предлагает ни одна страна. Уже первый контакт туриста со страной может быть более ярким, а перфоманс реально устроить и в чистом поле. Для этого нужно выйти за привычные рамки, за грань стандартных решений и не бояться креативного взгляда.
Заключение
Получается, что в 2026 году не появилось единого шаблона «правильных» ориентиров – напротив, ценность приобрела способность осознанно выбирать свои опоры среди множества противоречивых трендов. Для одних такой опорой стала устойчивость, для других – гибкость, а для третьих – человеческие связи: и в этом разнообразии кроется важный вывод о том, что главный компас сегодня – это личная система ценностей.