В эпоху стремительных изменений успех компании во многом зависит от компетентности её руководителей. Однако даже самые опытные лидеры не застрахованы от ошибок — особенно в условиях быстро меняющейся рыночной среды, новых технологических вызовов и трансформации потребительского поведения. Портал «ГлобалМедиа» провёл опрос среди отраслевых экспертов, чтобы выяснить, какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в различных сферах бизнеса.

Экспертные мнения

Нина Филоненко, совладелец ECOOKNA GROUP:

Скорее речь идет не об ошибках, а о недостаточной скорости принятия решений, узком взгляде на задачу, недостаточной квалификации и компетентности в текущей ситуации, о сильном стрессе из-за постоянной неопределенности. У нас более 800 дилеров по всей России.

Недавно мы провели глубинные интервью-исследования среди них и выявили главные факторы, которые сейчас сильнее всего влияют на работу нашего рынка:

• отсутствие навыка работы в неопределенности;
• низкое качество подготовки менеджеров по продажам;
• острый кадровый дефицит монтажников;
• недостаточность управленческих компетенций, например, сложности с делегированием полномочий.

Предприниматели также страдают от провала привычных каналов продаж, роста налоговой нагрузки и общего профессионального выгорания.

Мы поддерживаем наших партнеров насколько это возможно в этот непростой период. Специально для них запускаем серию образовательных программ формата мини-МБА. На этих встречах разбираем реальные рабочие кейсы, ищем точки роста и возможности выхода из бизнес-тупика.

Подобная поддержка дополняет основную бизнес-модель, которую получает каждый партнер при начале сотрудничества с нами.

Мария Райдер, издатель, литературный редактор, эксперт по созданию интеллектуальных продуктов:

Самая частая и при этом самая дорогая ошибка руководителей - отсутствие масштабного мышления. Когда бизнес строится как набор быстрых решений «заработать сейчас», это неизбежно сужает возможности. Из-за этого книга перестает быть активом, который работает годами, и превращается в разовую услугу. Это обесценивает и продукт, и самого автора, и рынок в целом.

Вторая распространенная ошибка - это мышление в рамках замкнутого пространства. Многие по-прежнему действуют так, будто их рынок ограничен одной страной, одной аудиторией или одной площадкой. Но сегодня автор может быть представлен везде сразу – во многих форматах и на разных языках. И если руководитель этого не понимает, он автоматически обрезает рост и себе, и своим авторам.

Еще одна ошибка - перекос в сторону собственной выгоды без учета интересов автора. Когда компания пытается заработать на авторе, а не выстроить модель, где выигрывают оба, это короткая стратегия. В моменте она может принести деньги, но на дистанции разрушает доверие и репутацию, останавливает поток сильных проектов. А в книжном деле это особенно чувствительно, потому что книга - носитель экспертизы и смысла, долгосрочного позиционирования и длительной пользы для читателя.

Четвертая ошибка - недооценка роли стратегии и упаковки. Руководители часто фокусируются на процессе издания как на технической задаче, упуская главное: зачем эта книга создается, какую роль она играет в жизни автора и как она будет работать после выхода. Без ответов на эти вопросы даже качественно изданная книга может остаться незамеченной.

И еще одна важная вещь - отсутствие партнерского мышления. Когда каждый игрок замыкается в себе и конкурирует за ограниченный ресурс, рынок дробится и слабеет. А рост сегодня происходит как раз через коммуникации - объединение экспертизы, совместные проекты.

При этом, несмотря на все перечисленные ошибки, в отрасли сегодня много сильных профессионалов. Мы друг друга знаем, уважаем чужой опыт и выстраиваем партнерские отношения. Это и есть основа зрелого рынка, где выигрывают все - и авторы, и издатели, и читатели.

Яна Каграманян, директор программ ИМИСП:

В моем топе ошибок руководителя первое место занимает недостаточное признание заслуг сотрудника или команды. Это один из самых действенных и эффективных методов мотивации персонала. Он доступный, бесплатный и неограниченный.

Зачастую, особенно в эпоху кризиса, мы фокусируемся на сложностях и негативе, а достижения команды не замечаем. Все время выбираем кнут и совершенно забываем про пряник.

Но есть простые и бесплатные для компании вещи. Например, публичное признание успехов на совещании. Сотрудник представил отчет с хорошими результатами, скажите ему: «Молодец, ты хорошо постарался, мы видим твои достижения, понимаем, что было непросто, но ты справился. Спасибо». Сделайте благодарственное письмо, грамоту, введите ежемесячное награждение тех, кто показал действительно прорывные результаты.

Когда работник тестирует новые гипотезы, но получает неудачные результаты, это тоже заслуживает внимания. Он не шел по накатанным рельсам, пробовал что-то новое. Эти инициативы важно замечать, иначе они закончатся.

Часто в коллективах, где мало признания заслуг сотрудников, огонь проактивности, ответственности и результативности затухает. Но там, где это признание становится частью культуры предприятия, работники качественнее выполняют свои обязанности, берут больше задач и показывают лучшие результаты.

На втором месте я располагаю давление. Особенно в период тяжелых экономических условий, сложных обстоятельств и контекстов для бизнеса. Когда руководитель начинает дополнительно загружать сотрудников работой, подгонять и требовать, человек погружается в зону перманентного стресса. При этом значительная часть рабочего времени уходит на обработку этого состояния, попытки выхода из него и защиты.

Так ресурс, который мог быть направлен на продуктивность, тратится впустую. Вместо того, чтобы провоцировать у коллектива стрессовые реакции, лучше направить усилия на поддержку экологичной модели коммуникаций.

В спокойной обстановке сотрудник сфокусируется на работе. Продуктивность и качество решений вырастут, а количество ошибок, допускаемых в стрессовом состоянии, сократится.

Третья ошибка — бесконечные переговоры и встречи. Существует негласное мнение о том, что любая задача может стать невыполнимой, если провести достаточное количество совещаний.

На мой взгляд, если рабочие встречи с сотрудниками длятся больше часа, это говорит о недостаточной проработке их повестки. Также стоит помнить, что это очень энергозатратный процесс. Но при грамотном подходе совещания позволяют найти хорошие решения, провести мозговой штурм, не скатываясь в пустую трату времени.

Четвертой ошибкой, на мой взгляд, является нарушение режима рабочего времени сотрудников. В малом бизнесе часто считается нормой писать коллегам по рабочим вопросам в выходные дни, ранним утром или поздним вечером.

Но залог успеха и продуктивности работы заключается в том, чтобы люди отдыхали, отключались от работы, проводили время с семьями, уделяли время себе, своему развитию, обучению, хобби. Так мозг перезагружается, человек восстанавливается перед новым рабочим днем.

Руководителям, какой бы срочной им ни казалась задача, нужно задать себе вопрос: «Действительно ли это нужно написать прямо сейчас? Или это терпит до начала рабочего дня? Или до ближайшего рабочего дня?».

Конечно, существуют задачи, которые не терпят отлагательств. Например, если оборудование сломалось, его нужно срочно починить. При этом 70-80% процентов дел можно спокойно перенести.

В наше турбулентное время руководители тоже испытывают сильный стресс. Уровень ответственности ложится на их плечи часто гораздо тяжелее по сравнению с остальными сотрудниками. По этой причине все перечисленные правила важны для управленца. Лидер должен применять их, прежде всего, к самому себе, а не только к подчиненным.

Дмитрий Келин, основатель и руководитель юридической компании Kelin:

Главная проблема руководителей в юридическом бизнесе в том, что они остаются ремесленниками. Компания строится вокруг одного человека, который одновременно и юрист, и руководитель, и продавец, и маркетолог. По сути это не бизнес, а личная практика. Пока этот человек активен, то всё работает. Как только он выгорает, выпадает или снижает темп, компания начинает проседать.

Из этого вытекает следующая проблема — отсутствие полноценного бренда. Клиенты идут не в компанию, а к конкретному человеку. Название фирмы, команда, позиционирование вторично. В реальности это всегда история уровня «Иванов и помощники», даже если на вывеске написано «Иванов и партнеры». Компания как самостоятельная единица просто не существует.

Отдельный блок — игнорирование маркетинга и коммерческой функции. Во многих компаниях есть убеждение, что продавать может только юрист, потому что «он лучше понимает продукт». В результате маркетинг либо отсутствует, либо существует формально. Поток клиентов держится на рекомендациях и личных связях, а значит, рост всегда ограничен ресурсом самого руководителя.

С этим тесно связана неспособность делегировать. Руководитель не готов передать часть функций другим специалистам, потому что уверен, что никто не справится лучше него. В итоге он перегружен, а компания не может расти, потому что всё упирается в одного человека.

Еще одной проблемой является отсутствие стратегического мышления. Большинство руководителей тонут в операционке: текущие клиенты, текущие задачи, текущие проблемы. При этом не происходит осмысления, куда движется компания, за счет чего она будет расти и чем будет отличаться через несколько лет.

И наконец, очень часто отсутствует понимание экономики бизнеса. Цены формируются интуитивно: «мне кажется, что это должно стоить столько». Нет расчета себестоимости, нет понимания маржинальности, нет управляемости. Всё держится на ощущениях и личных договоренностях с клиентами.

В результате получается типичная картина: юридическая компания существует, зарабатывает, но не является устойчивой системой. Она полностью зависит от конкретных людей, плохо масштабируется и в любой момент может начать деградировать.

Юлия Цибизова, директор по маркетинговым коммуникациям Magnetto.pro:

Последние годы для бизнеса в целом и диджитал-рынка в частности – турбулентные и непростые. В такие периоды особенно хорошо видно, какие управленческие подходы работают, а какие создают дополнительные риски.

Самая распространенная ошибка, присущая даже опытным руководителям в сфере маркетинга – резкие движения без реального повода. Когда рынок штормит, возникает соблазн «срочно что-то менять»: пересобирать стратегию, прыгать между каналами, менять позиционирование. Но в большинстве случаев такие решения продиктованы не данными, а тревогой.

Вторая ошибка — попытка застраховаться от всего сразу. Руководители начинают прорабатывать десятки альтернативных сценариев, перегружая команду и фактически вынимая ее из текущей реальности. В результате падает скорость, растет уровень стресса и увеличивается количество ошибок.

И последняя, но не менее опасная, ошибка – это недооценка роли внутреннего состояния команды. В диджитале результат напрямую зависит от людей: их скорости, креативности и способности принимать решения. Если команда находится в состоянии постоянной неопределенности и давления, это почти неизбежно сказывается на качестве работы.

На мой взгляд, сегодня выигрывают те руководители, которые умеют сочетать стратегическую устойчивость с тактической гибкостью: не дергаться без необходимости, но быстро реагировать, когда действительно что-то меняется.

Элина Малагова, эксперт:

В медицинском бизнесе критические управленческие недочеты неочевидны, но приводят к снижению дохода, разногласиям и утрате контроля над процессами.

Первый аспект, который приводит к убыткам, - это ориентир на привлечение новых пациентов вместо работы с существующей базой. Это приводит к росту бюджета на маркетинг, росту доли рекламных расходов, снижению рентабельности и LTV, постепенному сокращению базы. При этом до 60-70% дохода в медицинском секторе генерируется повторными визитами. В отсутствие продуманной стратегии по удержанию пациентов маркетинговые инвестиции превращаются в постоянные невозвратные издержки.

Вторая стратегическая ошибка - чрезмерная зависимость от ведущих врачей. Воспринимая врача как ценный ресурс, ТОП-менеджмент не учитывает, что он становится критическим центром влияния. Это приводит к тому, что функционирование клиники определяется его расписанием, профессиональными решениями, степенью приверженности учреждению. Важно не отождествлять высокий доход с долгосрочной стабильностью предприятия. Когда вклад одного врача достигает 20–30% от общего дохода, это уже указывает на потенциальный риск для бизнеса.

Третья - приоритетное продвижение личного бренда отдельного врача вместо формирования бренда клиники приводит к риску потери пациентов в случае его ухода. Отсюда следует: маркетинговые усилия, сосредоточенные исключительно на личности врача, по сути, представляют собой вложение в сторонний актив.

Четвертая - ошибочные подходы к оптимизации расходов. Например, замена высококвалифицированного специалиста на сотрудника с более низкой оплатой труда. Кажущаяся экономия может составить 50 000 рублей. Однако потенциальные потери могут достигать сотен тысяч или миллионов рублей из-за значительного снижения общей эффективности.

Пятая ошибка, из-за которой бизнес часто зарабатывает меньше, чем мог, - недостаточное применение аналитических методов. В ряде медицинских учреждений управленческие решения принимаются преимущественно на основе интуиции: рекламные кампании запускаются без предварительной оценки рентабельности инвестиций (ROMI), закупка оборудования производится без надлежащего анализа рыночного спроса, эффективность маркетинговых инициатив оценивается субъективно, без количественных показателей. В итоге финансовые средства расходуются, однако остается неясным, способствуют ли эти траты развитию или приводят к убыткам.

Главная ошибка руководителей в медицинской сфере заключается в опоре на субъективные ощущения вместо системного подхода к управлению. Стабильность и устойчивость клиники достигаются не благодаря наличию выдающихся специалистов, а в условиях, когда эффективно выстроена экономика взаимодействия с пациентом, осуществляется контроль за ключевыми показателями, минимизирована зависимость от отдельных сотрудников

Это объясняется тем, что в медицинском бизнесе успех определяется не привлечением новых пациентов, а способностью управлять уже сформированной базой.

Мариам Мусаелян, руководитель PR-практики компании PR Partner:

Внутренние коммуникации сегодня – это не «про персонал», а часть PR-репутации компании и качество взаимодействия с клиентом. Иногда топ-менеджеры допускают ошибки, которые незаметны на уровне презентаций, но хорошо считываются командой. Внешняя картинка может оставаться красивой, но на практике бренд начинает звучать иначе – через задержки, противоречивые ответы и потерю доверия. Я вижу в этом важную управленческую связку: если внутри нет ясности и диалога, клиент получает последствия.

Первая типичная проблема – монолог вместо диалога.

Корпоративные рассылки, разовые встречи и сообщения «сверху» создают иллюзию вовлечённости, но обратной связи почти нет. Люди перестают задавать вопросы, не уточняют смыслы и приоритеты. В итоге клиент сталкивается с тем, что разные сотрудники интерпретируют одно и то же по-разному: где-то отвечают быстрее, где-то — позже, где-то расширяют информацию, а где-то остаются в формулировках «по шаблону».

Вторая ошибка – замалчивание проблем или разговоры намёком.

Когда при реструктуризации или смене стратегии звучат размытые формулировки, у команды возникает вопрос: «Что это значит для нас на практике и почему так происходит?». Если ответ не даётся вовремя, информацию замещают слухи и собственные интерпретации. И даже если снаружи всё выглядит спокойно, внутри накапливается тревога и сопротивление.

Игнорирование среднего звена в управлении – это одна из самых распространенных и серьезных ошибок руководителей. Без должного обучения и поддержки линейные руководители могут не обладать необходимыми навыками для эффективного управления командами. Если руководителей на местах не обучают и не вовлекают, кампании распадаются на «каждый понял по-своему». Для клиента это выглядит как разный уровень качества в разных командах и ощущение непредсказуемости.

Ещё один важный аспект – гибридная реальность. Разный доступ к информации для офисных и удалённых сотрудников со временем создаёт ощущение «двух разных компаний». Одним всё объяснили заранее, другим — по факту; одни успели подготовиться, другие узнают поздно. Клиент не разделяет причины — он видит разницу в скорости, компетентности и тональности коммуникации.

Таким образом внешний образ компании не может быть сильнее внутренней управляемости. Руководителю важно выстраивать двусторонние коммуникации и поддерживать единое понимание целей на всех уровнях. Регулярная обратная связь и единая модель поведения для руководителей на всех уровнях – это не «для удобства сотрудников», а способ сохранить доверие клиента, снизить риски конфликтов и текучести, а также повысить предсказуемость сервиса.

Именно поэтому внутренний PR – это часть репутационного управления.

Когда внутри налажен диалог, снаружи компания выглядит последовательной.

Сергей Верещагин, генеральный директор компании «ЛогЛаб»:

Я бы выделил 3 болезненные ошибки.

Ошибка №1 — зависеть от «бумажек». В отрасли до сих пор высока зависимость от бумажного документооборота, именно поэтому переход на электронные перевозочные документы (ЭПД) стал обязательным для участников рынка с сентября 2026 года.

С одной стороны, кажется, что бумага — это эффективнее и дешевле, чем электронный документооборот (ЭДО). Но на самом деле, у бумаги есть два существенных риска, которые нивелируют её эффективность — это медленная передача (документы едут вместе с грузом или курьером), а также риск утери или порчи. Дополнительно, затраты на бумагу, если посчитать печать, курьерскую доставку, архивное хранение и пересыл оригиналов — гораздо выше, чем на ЭДО.

Ошибка №2 — масштабироваться без плана и необходимости. Эта ошибка возникает, когда руководитель не до конца понимает реальные объёмы перевозок, пропускную способность собственной инфраструктуры и ограничения в транспорте и людях. Каждый новый актив или филиал создают обязательства на годы вперёд. Если наращивать мощности «на опережение» без подтверждённого спроса, это может привести к многомиллионным убыткам, которые в логистике с её низкой маржинальностью становятся невосполнимыми.

Ошибка №3 — строить сервис от своих процессов, а не от потребностей клиента. В логистике есть соблазн стандартизировать всё — маршруты, графики, условия хранения — и предложить клиенту работать «как у нас заведено».

Это удобно оператору, но не учитывает реальность бизнеса заказчика. И проблема в том, что у каждого клиента по факту своя специфика: кому-то критичны быстрая приёмки в сетях, кому-то — нестандартная упаковка или срочная переброска между регионами. Если логистический оператор не пытается слышать эти запросы и не старается адаптировать под них свои процессы, клиент неизбежно уходит к тому, кто готов подстроиться.

При этом здесь не идёт речь о том, что делать всё, что скажут. Скорее про умение на основе своего опыта предложить клиенту решение, которое он сам мог не увидеть: оптимизировать схему доставки, скорректировать складскую логику, сократить лишние звенья.

Дмитрий Черный, управляющий партнер цифровой стоматологии MEDALL:

За годы управления клиникой и учебным центром я увидел множество управленческих ошибок – как со стороны, так и на собственном опыте. Хочу поделиться самыми частыми и, на мой взгляд, самыми разрушительными.

• Первая ошибка: главный врач – лучший врач в клинике.

Парадоксально, но многие руководители, вышедшие из практики, совершают эту ошибку: они продолжают лечить сложнейших пациентов, быть лучшими хирургами или ортодонтами, а на управление у них почти не остается сил.

Я и сам через это прошёл. Думал, что никто не сделает лучше меня. Но руководитель, занятый операционкой, не занимается стратегией. Не видит системных проблем, не выстраивает процессы, не развивает команду. В итоге клиника стоит на месте, а главный врач выгорает в двойном режиме.

Не нужно быть лучшим врачом. Нужно стать тем, кто создает среду, где лучшие врачи хотят работать и расти.

• Вторая ошибка: экономия на обучении команды.

Я постоянно слышу: «Зачем отправлять администратора на курс? Она и так работает», «Зачем ассистенту учиться новым протоколам?» Это путь в никуда.

В стоматологии каждые 2-3 года меняются технологии, материалы, подходы. Если команда не растёт, то клиника отстаёт. И пациенты это чувствуют.

Поэтому мой принцип такой: обучение – это не статья расходов, а инвестиция. Мы закладываем бюджет на курсы для каждого сотрудника. И это окупается многократно – лояльностью команды, качеством лечения, репутацией.

• Третья ошибка: установка «клиент всегда прав».

Многие клиники держатся за любого пациента, даже если он хамит, срывает записи, не платит. Руководители боятся потерять деньги и терпят неуважение к команде.

Считаю это фундаментальной ошибкой. Если наш пациент переходит границы, мы вежливо прощаемся. Потому что один токсичный клиент разрушает атмосферу в коллективе. А команда, которая работает в режиме «пациентского экстремизма», не может качественно лечить.

• Четвертая ошибка: контроль вместо доверия и системы.

Руководитель пытается контролировать всё – каждый прием, чек, каждый разговор с пациентом. Это приводит к микроменеджменту, убивает инициативу и выжигает самого управленца.

Я научился делегировать не только задачи, но и зоны ответственности. Вместо контроля выстраиваю систему: понятные протоколы, KPI, регулярные разборы ошибок. И тогда команда работает сама. Вообще, моя цель сделать так, чтобы клиника работала без меня. Если мое отсутствие на месяц парализует бизнес, значит, я провалился как руководитель.

• Пятая ошибка: игнорирование собственного выгорания.

Это самая опасная ошибка, о которой не принято говорить. Руководители считают, что они «железные». Не спят, не отдыхают, работают на износ. А потом удивляются, почему пропала энергия, нет идей, всё раздражает.

Еще бывает смысловое выгорание — когда усталость не от объёма работы, а от потери смысла. Значит, система дала сбой. И лечится он не отпуском, а пересборкой: возвращением к миссии, делегированием того, что тянет вниз, и честным разговором с собой.

Я давно уже отношусь к своему состоянию как к диагностике пациента и всем советую. Если вы сломались, бизнес сломается следом.

Александр Воробьев, основатель и руководитель типографии «ФотоКот»:

В каждой отрасли есть ошибки, которые сначала кажутся рабочими мелочами, а со временем оборачиваются потерей денег, репутации и внутренней устойчивости бизнеса. В полиграфии это особенно заметно, потому что здесь результат оценивается сразу по нескольким параметрам: качеству исполнения, точности, сроку, сервису и общему впечатлению от работы с компанией. И потому многие слабости руководителя становятся видны гораздо быстрее, чем ему самому кажется.

На мой взгляд, одна из самых распространенных ошибок в нашей сфере - стремление управлять только текущим заказом, а не системой в целом. Руководитель погружается в оперативные задачи, решает срочные вопросы, контролирует частные детали, но не выстраивает процесс так, чтобы качество было воспроизводимым. В результате бизнес начинает зависеть от личного присутствия владельца, его памяти, настроения и постоянного ручного вмешательства.

Не менее опасна и другая ошибка - конкуренция исключительно через цену. Внешне такой путь выглядит соблазнительно: кажется, что снижение стоимости быстрее всего приводит клиента. Но в реальности именно здесь начинается постепенное разрушение качества - сначала материалов, потом сроков, затем отношения команды к работе, а в конечном счете и доверия заказчика. Полиграфия плохо переносит управленческую экономию, если она затрагивает основу результата.

Еще одна частая проблема - недооценка коммуникации. Руководители нередко считают, что главное происходит на производстве, тогда как значительная часть конфликтов возникает еще до запуска заказа: в неточно поставленной задаче, в неуточненных ожиданиях, в размытых договоренностях, в отсутствии ясного согласования. Для нашей отрасли это принципиально: ошибка в общении нередко оказывается не менее дорогой, чем технический дефект.

Отдельно я бы выделил слабую работу с командой. В малом и среднем бизнесе до сих пор встречается убеждение, что людьми можно бесконечно управлять в ручном режиме: где-то надавить, где-то ускорить, где-то закрыть проблему за счет личного ресурса. Но такая модель быстро истощает и сотрудников, и самого руководителя. Сильная команда появляется там, где есть не только требовательность, но и понятные правила, уважение к людям, ясная ответственность и внутренняя дисциплина.

И, пожалуй, самая стратегическая ошибка - короткий горизонт мышления. Руководитель, сосредоточенный только на сегодняшнем заказе, почти всегда проигрывает тому, кто строит имя, репутацию и культуру качества на годы вперед. В полиграфии это особенно важно: здесь деловая репутация создается долго, но утрачивается очень быстро.

Как руководитель бизнеса в сфере фотопечати и персонализированной полиграфической продукции, я убежден: именно руководитель задает стандарт качества - не только продукта, но и всей деловой среды вокруг него. И чем раньше этот принцип становится частью управленческого мышления, тем более устойчивым становится бизнес.

Заключение

Выявленные экспертами типичные управленческие ошибки станут ориентиром для руководителей, стремящихся повысить свою эффективность. Используя эти данные, лидеры смогут скорректировать подходы к принятию решений и выстроить процессы так, чтобы минимизировать риски, связанные с быстро меняющейся рыночной средой.