Когда сотрудник на трёх работах сразу: признаки и сигналы для работодателя

Современные реалии рынка труда всё чаще ставят работодателей перед нетривиальными управленческими вызовами — и один из них связан с распространением параллельной занятости. Всё больше специалистов стремятся оптимизировать свой доход и профессиональную реализацию за счёт совмещения нескольких рабочих мест, порой не афишируя этот факт перед основным работодателем. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» назвали ключевые сигналы, на которые стоит обратить внимание, и как своевременно распознать многозадачность, выходящую за рамки одной должности, и грамотно выстроить диалог с сотрудником.

Экспертные мнения

Данила Ильин, основатель платформы «Скорика»:

Про тихое увольнение слышал? Это когда человек числится в штате, но делает минимум. Потому что выгорел давненько. Так вот, появилась еще одна фишка. Называется «тихое увольнение наоборот». У тебя есть сотрудник. Он работает себе тихо-спокойно, никуда не уходит. Только работает сразу на несколько компаний одновременно и не рассказывает про это.

Такое поведение зовется мультджобингом или поливоркингом. Раньше так фрилансеры отжигали по вечерам. А теперь – спецы на удаленке в рабочее время на полную ставку. Сразу у нескольких компаний.

Я глянул статистику. 75% россиян совмещают несколько работ. И каждый третий при этом такое поведение от начальника скрывает. Цифры примерное и общение, но тренд очевиден. Удаленке стерла всякие границы. Чтобы на три компании работать, больше бегать по нескольким офисам не нужно. Достаточно одного ноута.

Почему люди так делают?

Если кратко – от нужды, а не от жадности. Я бы назвал следующие причины:

• на основной работе ЗП маловата, а жить на что-то надо;
• хочется собрать подушку безопасности на случай потери основной работы;
• жажда развития и осваивания новой профессии без рисков увольнения;
• просто ловля кайфа от гиг-экономики.

Честно, я все это понимаю. Сам работал на старте на несколько фронтов. И это неплохо. Но, если сотрудник так действует тайно и в ущерб качеству – это не про свободу ни капли. Вот только запомни: если речь про самозанятых, тут без претензий. Пока человек в штат не оформлен, он волен делать что хочет.

Как я вычисляю таких «полигамных» работников?

Знаешь, просто смотрю на поведение. И вот что я считаю красными флагами:

• постоянные опоздания на созвоны – хотя, если твой сотрудник многодетный, иногда можно и задержаться (сам таким иногда грешу);
• резкое снижение продуктивности;
• отказ от публичности – человек не хочет публиковать статьи, участвовать в конференциях, выступать где-либо еще;
• постоянные «технические проблемы» типа «интернет заглючил, микрофон шумит, камера не врубается» - хотя с интернетом в наше время спорно
• всплывающие намеки в переписке – когда в диалогах всплывают задачи, коих у нас нет.

Но самое очевидное, это когда сотрудник закрывает KPI, но поймать на спонтанный звонок или оперативное обсуждение его поймать невозможно. Он всегда «в потоке», но этот поток явно шире одной компании. Если кто-то работает на 3-4 ставки, он физически не сможет быть вовлечен в каждую из них с головой.

Чем это опасно для бизнеса?

Я бы сказал, не фактом подработки, а последствиями:

• скорость и качество работы снижается – если нет, все супер;
• сотрудник может в самый ответственный момент пропасть;
• риск выгорания и ошибок возрастает;
• увеличивается вероятность утечки инфы;
• страдает доверие в команде.

У меня несколько раз были такие случаи совмещения. Это было заметно по производительности, потому что она резко падала и сотрудник часто отпрашивался с работы. Скандалов я не закатывал, но попросил уйти.

Что делать работодателю?

Ну, запрещать бесполезно. Только 2% работодателей увольняют за подработки. Остальные ищут иные выходы из ситуации.

Я предлагаю готовить честно и фокусироваться на результате, а не на часах работы:

1. Все условия пропиши в договоре. Вообще все. Если человек планирует совмещать – лучше ГПХ.
2. Измеряй эффективность, а не присутствие. Это на удаленке важнее.
3. Решай вопросы открыто. Если человек не работает на прямого конкурента и приносит пользу компании – почему бы ему не подработать? Я сам иногда разрешаю такое.
4. Смотри на мотивацию. Если человек летит на несколько работ, может быть, у тебя скучно и мало платят. И это уже твоя проблема, а не его. Предложи побольше ЗП – и скорее всего, человек от подработок откажется.

Впрочем, я повторюсь – если человек нормально работает на несколько компаний, почему бы и нет? А может быть проблема в том, что интересных задач даешь мало? Или слишком мало платишь? Разбирайся. И если готов действовать – можешь вполне мотивировать человека работать только у тебя.

Что хочу сказать в итоге? «Тихое увольнение» – это не модный термин, а маркер изменения рынка труда. Удаленка, нестабильность и желание свободы – все это сделало для многих поливоркинг абсолютной нормой.

Основатель ЛинкедИн, Рид Хоффман, сказал, что к 2034 году офисная работа канет в вечность. И если мы, работодатели, не перестроим подходы – будем терять лучших. Потому что они просто не видят смысла торчать в одной компании за одну ЗП, когда можно иметь три-четыре.

Нет, я не призываю разрешать многократную занятость. Я предлагаю посмотреть на факты, а не на эмоции. И помнить, что мы все на стороне бизнеса. А бизнес – это люди. И они хотят развития, справедливой оплаты и стабильности. Если это дадим, искать кого-то на стороне сотрудникам не придется.

Марина Калюжная, психиатр-нарколог:

Начну с того, что смотрю на пациентов, которые работают на трех работах одновременно, и вижу знакомую картину только без химии. С точки зрения клиники трудолюбие и нужда в деньгах здесь почти ни при чем. Это поведенческая зависимость людей, и по механике она ну почти неотличима от химической. Человек не может остановиться, даже когда тело уже прямым текстом говорит «хватит», скачет давление, пропадает сон, начинаются панические атаки. А человек просто увы продолжает.

Есть узнаваемый один признак – скрытность. Пациент с алкогольной зависимостью прячет бутылки, пациент с работой прячет количество проектов. Жене (или близким родственникам) не говорит про третий подряд ночной созвон, партнеру, что взял еще один фриланс поверх основной работы. Стыда за деньги тут обычно нет. Есть страх услышать «остановись» и заранее нежелание с этим сталкиваться.

И здесь есть прям ключевой момент, который обычно упускают HR-отделы. Они ищут, как поймать сотрудника на совместительстве и как доказать нарушение. Врач ищет другое: в первую очередь – это от чего человек бежит. И почти никогда это не бедность. Гораздо чаще за плотным графиком прячется пустота жизни, с которой страшно остаться один на один. Работа и занятость глушат ее лучше любого сериала, потому что дает результат, отчетность, ощущение контроля. Со своими мыслями так не получится. Пробовал такой пациент притормозить, и вместо облегчения приходит тревога, иногда доходящая до паники, что уже руки трясутся. Пустые вечера ощущаются физически невыносимыми.

В моей практике таких людей мы чаще видим уже на скорой, а не на приеме, когда организм окончательно сдает инфаркт в 35, госпитализация с нарушением ритма сердца после очередной бессонной трудной рабочей недели. Перед нами пациент с зависимостью от собственной продуктивности, а трудовая дисциплина тут вообще ни при чем. Переработка - это компульсия, которую человек контролирует примерно так же, как алкоголик - количество выпитого.

За «громким не увольнением» не хитрость и не расчет на дополнительный заработок, а это – симптом. Человек так же не в силах остановиться (он едет как поезд без тормозов), как не в силах взять и просто меньше пить тот, кто уже зависим. Поэтому бороться с этим штрафами и слежкой бессмысленно. Работает только то же, что и при любой другой зависимости: признание проблемы самим человеком и помощь в том, чтобы найти опору в себе, а не в списке дел.

И тут напрашивается сравнение с медицинской точки зрения. У нас в клинике фельдшеры и врачи работают сутками, но никто не берет вторую и третью смену подряд, просто чтобы заглушить тревогу. Цена ошибки тут чужая жизнь, и это держится в голове каждого всех, кто выбрал медицину. Вот только когда цена ошибки только собственное здоровье, самоконтроль почему-то отключается быстрее.

Вячеслав Коэн, CEO IT-агентства Usertech и брендингового Time-to:

На мой взгляд, проблема не в том, что человек где-то подрабатывает. Проблема появляется, когда сотрудник продаёт одно и то же рабочее время сразу нескольким работодателям, а внутри компании это превращается в сорванные сроки, бесконечные объяснения и задачи, которые месяцами висят в статусе почти готовых.

В моей практике главный маркер – не сам факт удалёнки или гибкого графика, а разрыв между простотой задачи и тем, как человек её ведёт. Если специалист регулярно тратит неделю на то, что обычно делается за день, постоянно переносит созвоны, отвечает рывками, пропадает в рабочее время, а потом доказывает, что задача была гораздо сложнее, чем кажется, это повод внимательно посмотреть на ситуацию. У каждого бывают тяжёлые периоды: здоровье, семья, выгорание, личные обстоятельства. Нормальный руководитель должен это учитывать. Но если весь период работы сотрудника – один бесконечный плохой период, где дедлайны срываются, результата нет, а объяснений становится больше, чем выполненных задач, скорее всего, проблема не в обстоятельствах. Человек либо параллельно работает ещё на нескольких проектах, либо просто не соответствует своей роли.

Самая частая ошибка руководителей – пытаться контролировать активность вместо результата. Начинаются скриншоты рабочего стола, трекеры мышки, отчёты ради отчётов. Это редко решает проблему, зато быстро портит отношения с нормальными сотрудниками. Работать нужно не с подозрениями, а с системой управления.

Первое, что я бы советовал, – нормально выстроить KPI и ожидания по роли. У сотрудника должны быть понятные задачи, сроки, критерии готовности и зона ответственности. Не заниматься маркетингом, а, например, подготовить 10 карточек, запустить кампанию, собрать отчёт, довести заявку до этапа сделки. Тогда разговор становится предметным, и из абстрактного «мне кажется, ты недостаточно активно работаешь» превращается в «дедлайн был в среду, сегодня пятница, на задачу уходит 6 часов. Ты не тянешь.»

Второе – фиксировать промежуточные точки. Если задача большая, её нельзя отдавать в чёрный ящик на две недели. Нужны короткие контрольные этапы: черновик, прототип, согласование структуры, первые результаты. Мультизанятость часто видно именно на таких точках: человек не показывает движение по ходу проекта, потому что реально начал заниматься задачей только накануне дедлайна.

Третье – смотреть на повторяемость. Один сорванный срок не доказывает ничего. Но если сотрудник стабильно недоступен в рабочее время, постоянно переносит встречи, не может быстро объяснить статус задачи и каждый раз приносит сложную историю вместо результата, это уже красный флаг.

Методы борьбы здесь простые, но неприятные: прозрачные KPI, регулярные статусы, письменная фиксация договорённостей, испытательный период для спорных ролей, понятная система ответственности за срыв сроков. Если сотрудник справляется с задачами, соблюдает договорённости и даёт результат, лично я не вижу смысла устраивать охоту на его свободное время. Но если человек занимает ставку, тормозит команду и прикрывает отсутствие результата красивыми объяснениями, руководителю важно не терпеть это месяцами.

Бизнес платит не за видимость занятости, а за результат. Поэтому лучший способ распознать тихое увольнение наоборот – честно ответить на вопрос: человек соответствует занимаемой позиции и зарплате, или только убедительно объясняет, почему это снова не получилось.

Екатерина Луговая, тимлид компании Newstaff:

Если раньше боялись «тихого увольнения» (сотрудник есть, а работы нет), то теперь — обратный тренд: overemployment (полиработа). Специалисты скрыто занимают 2–3 удалённые позиции сразу.

Чем это опасно для бизнеса

Падает качество работы — сотрудник физически не тянет несколько нагрузок, дедлайны срываются. Он становится недоступным: пропадает в рабочее время, опаздывает на созвоны. Многозадачность истощает — человек выгорает и увольняется. Если дополнительная работа — у конкурента, это риск утечки данных. Страдает и команда: коллеги тянут чужую работу, теряется доверие.

Как распознать: 5 сигналов для HR

1. Опоздания на встречи — систематически на 5–10 минут, ссылки на «технику».
2. Падение продуктивности — раньше задачи делал быстро, теперь тормозит, инициативы нет.
3. Нестабильная доступность — долго не отвечает, переносит созвоны в последний момент.
4. Активность без результатов — в системах есть движение, а закрытых задач — ноль.
5. Хроническая усталость — жалуется на нехватку времени, но не объясняет, на что уходит день.

Дополнительно: настораживают резюме с пересекающимися датами на нескольких работах и короткие периоды (3–6 месяцев).

Два реальных кейса из практики наших клиентов

Кейс №1. Разработчик Алексей, Москва.

Алексей работал в московском IT-продукте на позиции Senior Backend-разработчика. Удалёнка, зарплата — 450 тыс. рублей. Решил, что этого мало, и устроился на второй проект — временный, без официального оформления, за 400 тыс. рублей.

Всё шло хорошо, пока в основной компании не ввели обязательные ежедневные созвоны в 10:00. Они пересекались с утренними встречами на втором проекте. Алексей начал переносить, ссылаться на «проблемы с интернетом», пропускать. На одном из созвонов его застукали — коллега из второго проекта случайно позвонил в тот же момент в корпоративном мессенджере. Вскрылось всё. Алексея уволили из основной компании. Второй проект завершился через три месяца — Алексей остался без работы.

Сейчас Алексей ищет работу. На собеседованиях эйчары запрашивают рекомендации с последнего места работы. Звонят в компанию, а там всё рассказывают. Как только доходит до проверки рекомендаций — кандидатуру отклоняют. Устроиться пока не получается, репутация испорчена.

Кейс №2. Руководитель отдела безопасности, Санкт-Петербург

Руководитель ИТ-безопасности в крупной финтех-компании лично разрабатывал политику контроля за сотрудниками. Он знал, что его собственная загрузка — не более двух часов в день, и устроился на вторую работу в компанию-конкурента, но в смежном сегменте, чтобы не нарушать прямых запретов.

Он успешно выявил и уволил троих подчинённых, которые тоже тайно совмещали. Но система, которую он сам настроил, зафиксировала подозрительную активность: его учётка входила в системы в одно время с учёткой на второй работе, устройства находились в одной подсети. Его вычислили. Он уволился со второй работы добровольно, чтобы не потерять основную, но репутационные потери остались.

Методы борьбы: жёсткие и гибкие

Жёсткие. Внести запрет в трудовой договор, запретить создание ИП без уведомления, мониторить KPI, предупреждать на собеседовании о последствиях.

Гибкие. Предложить сотруднику совмещать роли внутри компании с доплатой 10–15% («тихий найм»). Разрешать сайд-проекты (не у конкурентов), если основные задачи закрыты. Оценивать по результату, а не по часам.

Чек-лист для снижения рисков

1. Обсуждать загрузку и цели на старте.
2. Ставить измеримые KPI.
3. Предлагать внутренний рост вместо внешних подработок.
4. Поддерживать диалог, а не запреты.

Вывод: не запрещать, а адаптироваться

Множественная занятость — не временный тренд, а новая норма. Бороться запретами — тупик. Жизнь дорожает: аренда, еда, вещи, ипотека. Разумнее сделать скрывать вторую работу невыгодно — через достойную оплату и карьеру. А если совмещение не вредит бизнесу — легализовать и контролировать.

Мы оцениваем результат, а не часы в офисе — в эпоху удалёнки это единственная стратегия.

Елена Парфенова, эксперт в управлении персоналом:

В последние годы всё чаще встречается ситуация, когда сотрудник формально числится в штате, но его реальная вовлечённость в рабочие процессы снижается. Это классическое «тихое увольнение». Но есть и обратный тренд – overemployment, когда человек одновременно работает на двух и более работах, не всегда раскрывая это работодателям.

Для некоторых специалистов это давно стало нормой. Вспомним педагогов, которые преподают на почасовой основе в нескольких учебных заведениях – это открытая, легитимная и часто единственная возможность иметь достойный доход. На промышленных предприятиях тоже есть свои примеры. Например, дежурные энергетики, которые работают сутки через трое. У них ответственная работа, они обеспечивают бесперебойную работу оборудования. Они есть и их вроде как нет. Формально они на месте, но их реальное присутствие и вовлечённость часто размыты. Это создаёт риски и для качества работы, и для безопасности, и для командного духа.

В своей практике я не раз сталкивалась с ситуациями, когда ценный сотрудник внезапно терял продуктивность, срывал сроки, избегал дополнительных задач. При этом формально он оставался лояльным и не нарушал трудовую дисциплину. Причиной оказывалась скрытая занятость на стороне, вторая, а иногда и третья работа.

Как распознать скрытую мультизанятость? Какие сигналы должны насторожить руководителя и HR-специалиста? Вот несколько маркеров, которые я выделила за годы практики:

• Резкое и необъяснимое снижение продуктивности при сохранении формальной занятости. Сотрудник как будто выключается из процессов, хотя присутствует на рабочем месте.
• Постоянные переносы сроков, ссылки на загруженность, избегание дополнительных задач и проектов.
• Частые отлучки, длительные перерывы, необъяснимые отсутствия в рабочее время, особенно актуально для офисных и удалённых сотрудников.
• Для рабочих сменных профессий частые просьбы о подмене, переносе смен, нехарактерная ранее гибкость в графике.
• Для педагогов – снижение качества подготовки к занятиям, формальный подход без глубины, отсутствие инициативы в методической работе.

Как выстроить диалог, чтобы не потерять сотрудника, но защитить интересы компании? Главное правило не обвинять, а обсуждать. Я рекомендую следующий алгоритм:

1. Собрать факты. Прежде чем говорить, проанализируйте изменения в работе сотрудника за последние 2–3 месяца.
2. Начать с открытых вопросов. Не задавать вопрос: Вы работаете на стороне? А вопросы: В последнее время я замечаю изменения в вашей работе. Расскажите, что происходит, как я могу помочь?
3. Обозначить обеспокоенность, не угрозы, а забота. Мы ценим вас как специалиста, но видим риски для команды и проектов.
4. Предложить варианты. Если сотрудник открыто говорит о дополнительной занятости, обсудите гибкий график, пересмотр показателей премирования, проектную работу.
5. Договориться о правилах. Если сотрудник остаётся, важно чётко зафиксировать новые условия: зону ответственности, приоритеты, время на основную работу.

Портфельная карьера как новый тренд. Сегодня всё больше профессионалов выбирают модель, при которой они сознательно распределяют своё время между несколькими проектами или работодателями. Это не скрытая мультизанятость, а открытая стратегия, позволяющая развиваться в разных направлениях, сохранять гибкость и чувствовать себя увереннее на рынке труда. Для работодателя это новый вызов: как совместить потребность сотрудника в разнообразии с интересами бизнеса. Здесь требуются не запреты, а гибкие формы занятости, пересмотр KPI и системы мотивации.

Если вы столкнулись с похожей ситуацией в своей команде и не знаете, как её разрешить, приглашаю на индивидуальную встречу. Мы разберём ваш кейс, оценим риски и выработаем пошаговый план действий, который устроит и компанию, и сотрудника.

Елена Парфенова – карьерный консультант, HR-эксперт, наставник, член Ассоциации карьерных консультантов. Специализируется на кадровых вопросах в промышленности. Автор публикаций в «Российской газете», «Комсомольской правде», журнале «Управление персоналом», информационно-образовательном портале TheHRD.ru. Эксперт радио «Вечерний проспект» в Останкино.

Надежда Евсегнеева, руководитель отдела кадров Demis Group:

Два самых раздражающих явления на рынке труда в 2026 г. — «тихое увольнение» и поливоркинг — перестали быть просто модными словечками из западных статей. Это наша новая реальность, с которой приходится иметь дело каждый день.

С одной стороны, у нас есть сотрудники, которые делают ровно столько, чтобы их не уволили. С другой — те, кто умудряется сидеть на десяти митингах одновременно, тайно работая на конкурентов. И если с первыми всё понятно (лентяи были всегда), то со вторыми всё сложнее. Компании сейчас ломают голову, как не упустить момент, когда ценный специалист начинает распыляться и тащить рабочие задачи в чужие проекты.

Поливоркинг (от англ. polyworking—«мультизанятость»): осознанный выбор или вынужденная стратегия?

Поливоркинг— это модель занятости, при которой человек осознанно совмещает работу над несколькими проектами, профессиями или у разных работодателей одновременно. В отличие от случайных подработок, поливоркинг предполагает глубокую вовлеченность в несколько направлений. Чаще всего это специалисты на удаленке — ИТ-специалисты, дизайнеры, маркетологи, аналитики, чью загрузку сложно измерить по часам.

В 2026 году это «не тренд, а новая норма». Проектная экономика становится базовой моделью работы: компании собирают команды точечно, на 2–6 месяцев, под конкретный результат.

На глобальном уровне феномен «скрытой перезанятости» (overemployment) набирает обороты. По данным опросов последних лет (например, сервис «Мое дело»), число россиян, имеющих подработку, стабильно растет и уже превышает 40%. А в IT-сфере, по моим ощущениям, эта цифра еще выше.

Главные «маячки» в резюме, сопроводительном письме и на собеседовании кандидата-поливоркера:

1. Разрозненный опыт: Кандидат за год сменил пять совершенно разных сфер (например, маркетинг → разработка → продажи → дизайн), не имея при этом глубоких достижений ни в одной из них.
2. «Мастер на все руки, специалист ни в чём»: В резюме перечислено множество поверхностных навыков без указания уровня владения или конкретных результатов.
3. Краткосрочные проекты как основная деятельность: Если большинство мест работы длились по 2–3 месяца без понятного завершения проекта (например, «проект закрыт», «контракт закончился»), это может указывать на неспособность к долгосрочному планированию или быструю потерю интереса.
4. Отсутствие роста: на каждой из позиций кандидат выполнял примерно одни и те же задачи, не продвигаясь от исполнителя до руководителя группы или эксперта.
5. Перегруженность: Указание более чем двух-трёх параллельных проектов на постоянной основе (full-time) — сигнал о том, что качество работы будет страдать, а риск выгорания крайне высок.
6. Смешение личных и рабочих задач: Упоминание в резюме хобби-проектов или учёбы наравне с основной работой без чёткого разделения ролей может говорить о размытых границах.
7. Отказ от официального оформления: Предложение работать по договору ГПХ или как ИП может быть удобно для обеих сторон, но иногда это способ скрыть наличие другой официальной занятости.

Распознать «поливоркерного» работника можно задолго до того, как упадет качество кода или сорвутся сроки. Вот основные признаки, на которые советуют обращать внимание:

Календарный хаос. Сотрудник постоянно занят. Любая попытка назначить встречу натыкается на плотную сетку других совещаний. Он часто просит перенести звонок на 10–15 минут позже, объясняя это тем, что предыдущее совещание затянулось.

Нестандартный график активности. Пик продуктивности приходится не на рабочие часы вашей компании. Вы получаете от него важные сообщения в 7 утра или видите активность в репозитории в 2 часа ночи, также сотрудник может настроить программный код дня для выполнения рутинных задач, например, таких как оповещение о рабочем времени. Это время, которое он крадет у сна или основной работы, чтобы успеть везде.

Снижение качества при видимости присутствия. Это, пожалуй, самый коварный признак. Сотрудник всегда онлайн, оперативно отвечает в чатах, его статус в Teams или корпоративном портале светится зелёным. Но по факту задачи стоят на месте. Скорость выполнения падает, в коде или макетах появляются ошибки, которых раньше не было. Он «присутствует», но не погружён в процесс. Это как «тихое увольнение», только с двойной нагрузкой.

Потеря «интеллектуального трения». Я помню случай с нашим аналитиком: он перестал предлагать нестандартные решения, которые раньше были его фишкой. На сложный запрос по метрикам он просто скинул первый шаблонный отчет из Google, хотя мы ждали глубокого дашборда. Это был явный признак выгорания от перегруза.

Отказ от развития. Такой сотрудник не заинтересован в карьерном росте внутри вашей компании. Ему не нужны сложные проекты, обучение или повышение ответственности. Его цель — стабильная зарплата за выполнение понятных рутинных задач без лишних энергозатрат. Он не хочет расти вместе с компанией, потому что его фокус уже давно за её пределами.

Что делать работодателю

Первое и главное — не запрещать, а регламентировать. Включайте в трудовой договор четкие пункты о недопустимости использования рабочего времени и ресурсов компании (ноутбук, софт) для сторонних проектов. Также стоит прописать обязательство сотрудника уведомлять о внешней занятости по трудовому и гражданско-правовому договору. Прямой запрет может быть незаконным в некоторых юрисдикциях, но контроль за производительностью — это ваше законное право.

Несмотря на то что российское законодательство (ст. 60.1 ТК РФ) не запрещает совместительство или самозанятость, ключевым условием является выполнение этой работы в свободное от основной работы время. Использование рабочего времени вашей компании для задач на другого заказчика — это прямое нарушение.

Если работодатель сможет доказать факт выполнения сотрудником другой работы в течение дня (например, с помощью логов доступа, данных из корпоративных сетей), это станет железным основанием для дисциплинарного взыскания вплоть до увольнения по статье.

Честный диалог. В IT-секторе к дополнительным проектам относятся лояльно — они позволяют сотруднику наращивать компетенции. Возможно, в вашей компании стоит создать легальные механизмы для дополнительной занятости, чтобы сотрудники не скрывали свои подработки, а согласовывали их.

Вместо заключения

«Тихое увольнение» — это потеря эффективности. «Мультизанятость» без контроля — это потеря управляемости и риск прямого обмана.

Будьте внимательны к деталям, проверяйте рекомендации и не бойтесь задавать прямые вопросы кандидатам об их загрузке. В 2026 году (да и уже сейчас), когда рынок требует гибкости, а экономическая неопределённость заставляет людей искать доход везде, где можно, работодателям придётся научиться балансировать между контролем и доверием.

Те компании, которые смогут адаптироваться к этой реальности, сохранив при этом фокус на результате, останутся на плаву. Те же, кто продолжит игнорировать эти сигналы или впадёт в паранойю, рискуют потерять не только эффективность, но и лояльность своих лучших людей.

Заключение

Своевременная фиксация тревожных сигналов позволяет работодателю не только оценить реальную вовлечённость сотрудника, но и предотвратить риски для бизнес‑процессов. Грамотно выстроенный диалог, основанный на фактах, помогает прояснить ситуацию и при необходимости скорректировать условия сотрудничества. В долгосрочной перспективе системный подход к мониторингу нагрузки персонала способствует сохранению продуктивности команды и укреплению доверия между сторонами.