Управленческий тренд: зумеры на руководящих постах – первые итоги

Современные реалии бизнеса всё чаще ломают устоявшиеся представления о «идеальном руководителе»: возрастной порог для лидерских позиций стремительно снижается, а на управленческие кресла всё увереннее садятся представители поколения Z. Ещё недавно 20‑летние ассоциировались преимущественно с первыми шагами в профессии, а сегодня они возглавляют отделы, запускают проекты и принимают стратегические решения – и этот тренд уже даёт первые измеримые результаты. Эксперты специально для сети порталов «ГлобалМедиа» проанализировали первые итоги назначения зумеров на руководящие должности: от динамики ключевых показателей команд до специфики их управленческих подходов и типичных вызовов, с которыми сталкиваются молодые лидеры.

Экспертные мнения

Ольга Калиничева, HRD Coleman Group:

Первые итоги появления зумеров на руководящих должностях выглядят как отдельные эксперименты. Их можно назвать успешными.  Но несмотря на то, что некоторые крупные компании активно продвигают сотрудников в возрасте 22–30 лет на управленческие позиции, говорить о готовности рынка передать управление молодым руководителям пока рано.

Это касается крупных организаций с серьезными ресурсами для подготовки кадрового резерва, обучения и поддержки начинающих менеджеров.

В сегменте малого и среднего бизнеса ситуация выглядит иначе. Например, в нашей компании руководителей такого возраста нет, и подобная практика среди МСП встречается редко.

У молодых руководителей есть значительное преимущество. Это их технологическая подготовка и готовность к изменениям. Представители поколения Z выросли в цифровой среде, поэтому легче воспринимают автоматизацию, внедрение искусственного интеллекта и новых инструментов управления. Они охотнее предлагают нестандартные решения, быстрее осваивают новые технологии и часто инициируют процессы изменений внутри компании.

Но им все еще не хватает жизненного и управленческого опыта. Руководителю приходится ставить задачи, разрешать конфликты, работать со сложными сотрудниками, принимать непопулярные решения и нести ответственность за последствия. Молодым менеджерам такие ситуации нередко даются тяжелее, чем более опытным коллегам. Представителям поколения Z иногда свойственна импульсивность, способная повлиять на качество управленческих решений.

Отдельная проблема — конфликт поколений. Когда руководителю 25 лет, а его подчиненным 40–50, внутри команды могут возникать недоверие, скепсис и сопротивление. Сотрудникам старшего возраста бывает сложно воспринимать молодого человека в качестве руководителя. Менеджерам-зумерам часто проще управлять близкими по возрасту коллективами.

Те же особенности поколения Z, помогающие им быстро расти, иногда становятся препятствием для управленческой карьеры. Многие молодые специалисты стремятся к быстрому повышению и высоким доходам. Но это желание не всегда сопровождается действиями и готовностью к ответственности.

Некоторые молодые сотрудники могут легко менять работодателей, увольняться одним днем или отказываться от ранее принятых обязательств. Для управленческих позиций – это риск.

Но среди молодых управленцев уже есть успешные кейсы. Они часто становятся проводниками новых подходов к организации труда, корпоративной культуре и внедрению технологий. Здесь много зависит от личных человеческих качеств.

Александра Дробышева, генеральный директор компании HINT:

Мне кажется, главная особенность молодых руководителей — гиперответственность. Очень многие искренне уверены, что быстрее и лучше справятся сами, чем будут объяснять задачу другому человеку. Из-за этого появляется желание всё контролировать, постоянно быть в курсе каждого процесса и как можно меньше делегировать.

Пока команда небольшая, это даже помогает. Но в какой-то момент становится понятно, что такой подход перестаёт работать. Специалист начинает упираться в собственный потолок: времени не хватает, а команда растёт медленнее, потому что ей просто не дают брать на себя ответственность.

При этом именно у молодых руководителей я вижу много сильных сторон. Они быстро адаптируются к изменениям, спокойно относятся к новым инструментам, легче меняют процессы, если понимают, что можно сделать лучше. Им не нужно долго объяснять, зачем тестировать новые подходы или внедрять технологии, для них это естественная часть работы.

Мне кажется, сегодня возраст руководителя вообще перестал быть главным фактором. Намного важнее другое: смог ли человек вовремя перейти от позиции «я сделаю сам» к позиции «я построю систему, которая будет работать без моего постоянного участия». Именно этот переход, на мой взгляд, и отличает сильного руководителя от просто хорошего специалиста.

Екатерина Агаева, генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru:

У нас в GdeRabota.ru есть пример назначения зумера на руководящую должность. В прошлом году мы наняли руководителя отдела контента, ей было 24 года. Для нее это был первый опыт управления командой, поэтому погружаться пришлось одновременно и в рабочие процессы компании, и в задачи руководителя.

Самым сложным оказался не возраст, а необходимость учиться всему сразу. Нужно было быстро разобраться в задачах компании и одновременно осваивать управление командой. Если специалист приходит на линейную должность, у него обычно есть время на адаптацию. У руководителя такой возможности обычно нет — решения приходится принимать с первых дней работы.

«В начале моего пути сложным оказалось найти общий язык с командой, которая раньше работала с другим руководителем. Когда я пришла, я не подстраивалась под правила предыдущего редактора, а изменила их под свое видение. Конечно, поначалу это вызывало вопросы и возражения. К тому же девочки моего отдела считали меня слишком молодой и неопытной, и, честно говоря, такой я и была. Сейчас, спустя год, мы наладили все основные процессы, постоянно улучшаем работу отдела и поняли, что можем выпускать больше материалов без потери качества. И особенно приятно видеть, что наша работа помогает всей компании показывать лучшие результаты», — отмечает редактор.

При этом молодые руководители нередко показывают сильные стороны, которые особенно востребованы сегодня. Они быстро включаются в новые проекты, легко адаптируются к изменениям и оперативно реагируют на новые задачи. В контенте и digital-среде это становится серьезным преимуществом, поскольку инструменты и тренды меняются постоянно.

Также молодым менеджерам обычно проще внедрять новые подходы и технологии. Они меньше ориентируются на привычные схемы и чаще готовы экспериментировать, если это помогает улучшить результат.

Среди возможных минусов молодого менеджмента можно отметить недостаток управленческого опыта и ситуации, когда навыки руководства приходится нарабатывать уже в процессе работы. Однако эти сложности компенсируются высокой скоростью обучения, вовлеченностью и готовностью брать на себя ответственность.

Наш опыт показывает, что эффективность руководителя зависит не столько от возраста, сколько от способности учиться, принимать решения и организовывать работу команды. Если у человека есть необходимые профессиональные компетенции и желание развиваться, возраст перестает быть ключевым фактором.

Мы считаем, что возраст сам по себе не является определяющим фактором эффективности руководителя. Гораздо важнее готовность учиться, брать на себя ответственность и добиваться поставленных целей.

Виктория Раневская, CEO маркетингового агентства «Есть контакт»:

Ещё несколько лет назад руководитель отдела в 22–24 года выглядел скорее как исключение. Сегодня это всё чаще становится нормой. Особенно в IT, маркетинге, e-commerce и других сферах, где скорость изменений важнее количества лет в трудовой книжке. Но за последние пару лет стало понятно: молодые руководители — это не волшебная таблетка и не проблема сама по себе. Всё зависит от того, кого именно повысили и как компания помогает человеку войти в новую роль.

Как руководитель агентства и частый наниматель маркетинговых команд я вижу главное преимущество зумеров — они не боятся изменений. Если нужно быстро протестировать новый канал продвижения, внедрить ИИ, поменять процессы или отказаться от того, что больше не работает, они действуют без долгих раздумий. Для них перемены — естественная среда.

Например, если молодой руководитель видит, что команда тратит несколько часов на рутинную работу, он скорее попробует автоматизировать процесс уже завтра, чем будет полгода обсуждать это на совещаниях. Именно поэтому многие компании сегодня доверяют молодым сотрудникам запуск новых продуктов или развитие цифровых направлений.

Но есть и обратная сторона.

Хорошо делать работу самому и хорошо руководить людьми — это совершенно разные вещи. И именно здесь чаще всего возникают сложности. Я не раз видела ситуацию, когда сильного маркетолога или разработчика повышали до руководителя, потому что он показывал лучшие результаты в команде. Через несколько месяцев выяснялось, что с задачами всё отлично, а вот с людьми — нет. Сложно дать неприятную обратную связь, решить конфликт, объяснить, почему один сотрудник получил премию, а другой — нет. Особенно если в команде работают люди старше тебя на 10-20 лет. Такие ситуации нельзя назвать провалом. Скорее это показатель того, что управлению тоже нужно учиться.

Компании, которые действительно получают хороший результат от молодых руководителей, редко просто говорят: «Теперь ты начальник». Обычно рядом появляется наставник, первое время помогает с управленческими решениями, регулярно обсуждает сложные ситуации. И тогда человек растёт не только как специалист, но и как лидер.

Поэтому главный вывод последних лет довольно простой. Бизнес перестал оценивать руководителей по возрасту. Сегодня гораздо важнее, умеет ли человек принимать решения, брать ответственность и развивать команду.

Возраст может дать преимущество в скорости, гибкости и понимании новых технологий. Но доверие команды, умение договариваться и вести людей за собой не появляются автоматически в 20 или в 40 лет. Это навык, который приходится развивать каждому руководителю. Именно поэтому успешными оказываются не самые молодые и не самые опытные сотрудники, а те, кто готов постоянно учиться вместе со своей командой.

Заключение

Первые итоги показывают, что приход зумеров в руководство – не просто модный тренд, а значимый сдвиг в управленческой практике, который уже отражается на эффективности команд. При этом успех молодых лидеров во многом зависит от поддержки со стороны компании и готовности выстраивать гибкие форматы наставничества. В ближайшие годы этот вектор, вероятно, будет только усиливаться, формируя новые стандарты лидерства в бизнесе.