Как неправильные задания демотивируют сотрудников

Работа с подчиненными, в основном сводится к передаче заданий, и контролю их исполнения. И тут есть один важный принцип, нарушая который вы рискуете лишиться авторитета, и, как следствие, возможности управлять коллективом.

Существует два основных сценария, в которых вы даете подчиненным задания. Первый: вы хотите от них добиться какого-то продукта. Второй: вы их чему-то обучаете. В любой области руководителю приходится заниматься и первым и вторым – меняются только пропорции. Где-то надо больше обучать, а где-то больше требовать по производству.

И есть один важный фактор, от которого будет зависеть отношение к поставленным задачам и их исполнение. Я это прочувствовал еще в школе, ощущая когнитивный диссонанс, когда кто-то требовал от меня того, чего не мог сделать сами. Особенно глупо это смотрится, когда тебе 12, а дающему задание – 40. Впрочем, детством все не закончилось, и подобных горе руководителей я встречал всю свою сознательную жизнь. К счастью, как правило, это были не мои руководители.

К примеру, работая в одной крупной консалтинговой компании в отделе продаж, я постоянно получал требование от руководителя, делать в неделю минимум $5000 дохода для организации. А лучше – $10 000. Он мог объяснить, что я делаю не так в конкретных случаях, корректировал и отказывался слушать отговорки. Человек был довольно жесткий и не самый приятный в отдельные моменты, но к его требованиям у меня никогда не было недоверия или пренебрежения. Потому что сам он продавал услуг на суммы от $10 000 до $30 000 в неделю.

Спустя несколько лет я делал проект, в ходе которого мне надо было сделать продажу на $4000. Сама задача не была невыполнимой в принципе, и даже не была супер сложной для меня лично. Но требовал этого человек, который за последние 5 лет не продал ничего. И все его напутствие было в духе «Я верю – у тебя получится!» А вся коррекция «Ну почему ты не продаешь-то?».

Теоретики, которые «точно знают, как сделали бы они, если бы могли» раздражают. Их задания не выполняются, потому что они изначально воспринимаются как что-то нереальное. Задачи людей, которые сами доказали свою эффективность и являются примером профессионализма – напротив. Конечно, это не значит, что 100% сотрудников с радостью побегут их выполнять, но как минимум – у них не будет мысли «Опять начальник бубнит про то, как космические корабли бороздят Большой театр».

При этом, когда вам дает задание дилетант, вы можете быть уверены на 90%, что он не сможет проверить и понять – хорошо вы что-то сделали или нет. И это тоже не помогает дисциплине в организации и убивает инициативу. А между тем, как отмечал классик менеджмента Л. Рон Хаббард:  «Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание людей работать».

Конечно, это не значит, что руководитель должен уметь делать все, да еще и лучше чем подчиненные. Нет. Но он должен быть компетентен в своей области и иметь опыт в той работе, которой заняты его подчиненные. Директор магазина, который никогда ничего не продавал – плохой директор. Руководитель таксопарка, который не умеет водить и не проработал в такси хотя бы месяц – плохой руководитель. Просто потому, что он не знает то, чем пытается управлять.

То же касается и обучения. Если преподаватель учит вас тому, в чем он ничего не добился, доверие к такому обучению будет низким. В связи с этим, когда провожу какие-то обучения или тренировки, я всегда стараюсь придерживаться принципа – требовать только то, что могу сделать сам. Ведь если ты чему-то учишь или тренируешь – ты должен владеть предметом хотя бы на том уровне, на котором требуешь. Иначе ты не сможешь ему обучить качественно.

На позапрошлой неделе имел удовольствие проводить мастер-класс для начинающих, но дико талантливых писателей! Всю неделю мучал ребят заданиями, суть которых сводилась к написанию по паре страниц текста в день. Одним из первых заданий было написать 3000 знаков (примерно страница А4 текста) за 30 минут. Реакция последовала

«Да кто такие объемы заставляет писать за такое время! Это же не реально!»

Тогда мы поступили следующим образом – я запросил у них тему, и написал по ней за полчаса 5200 знаков – то есть в 1,5 раза больше, чем требовал от них.

Это не делает меня писателем художественной литературы. Но это демонстрирует профессионализм в работе с текстами. За 11 лет еженедельной работы со СМИ у меня были периоды, когда я писал по две статьи в день, объемом от 3000 до 6000 знаков. Для этого надо владеть техническим аспектом профессии – умением писать текст, чуть медленнее, чем ты его придумываешь. Именно этому навыку я учил ребят.

Посмотрите на руководителей в вашей организации, с точки зрения практического опыта и навыков. Если у кого-то их не хватает, отправьте их на время поработать непосредственно «на земле» и получить необходимое представление о профессии. Большинство потом скажут спасибо, и, что еще более важно – поднимут свою эффективность и эффективность своих подразделений. Тех, кто завопят о недопустимости начальнику делать работу, которой занимаются подчиненные, стоит поставить в очередь на увольнение, либо понижение. Причем, в самое начало очереди.

Попробуйте, и вы увидите, как изменится ваша организация!

Артем Кузнецов