От сотрудника к руководителю: системные подходы к формированию резерва

В современных рыночных условиях устойчивость и гибкость бизнеса во многом зависят от качества управленческого звена: сильные руководители способны не только эффективно реагировать на вызовы, но и задавать вектор развития компании. Эксперты специальности для сети порталов «ГлобалМедиа» разобрали проверенные подходы к построению системы кадрового резерва, а также выделили типичные ошибки, из‑за которых внутренние программы развития теряют эффективность.

Экспертные мнения

Дмитрий Говоров, эксперт в области перевозок, генеральный директор «АСТ Плюс»:

Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды? За счет каких инструментов - наставничества, корпоративных программ удается закрывать вакансии уровня директоров внутренними кандидатами? В каких случаях компания все же делает выбор в пользу привлечения руководителя с внешнего рынка, несмотря на наличие внутреннего пула претендентов?

Внутренний кадровый резерв работает, когда сотруднику заранее дают возможность попробовать себя в роли руководителя, а не просто повышают за хорошие результаты. Сильный специалист не всегда автоматически становится сильным управленцем. Это нужно проверять на практике.

В «АСТ Плюс» мы выстраиваем такую систему последовательно. По каждой должности определяем цель и конечный продукт, описываем зоны ответственности, собираем базу знаний, план адаптации, рабочие инструкции и внутренние гиды. За сотрудником закрепляется наставник, есть контрольные точки и итоговое заключение по результатам адаптации.

Перед назначением человеку поручаем отдельный проект. Просим показать, с чего он начнет, как распределит работу, какие ресурсы ему потребуются и что он предлагает изменить. Затем расширяем полномочия и передаём ему часть функций и сотрудников. Это позволяет увидеть, умеет ли он ставить задачи, делегировать и отвечать за общий результат.

У нас уже есть примеры такого роста. Нынешний руководитель логистики начинал в компании с должности логиста. Руководитель отдела экспедирования также вырос внутри команды. В логистике и производстве это часто эффективнее внешнего найма, потому что специфика проектных и негабаритных перевозок сложная, и человеку с рынка требуется много времени на погружение.

Одновременно мы привлекаем консультантов, проводим выездные тренинги и участвуем в практикумах школ управления, в том числе Сколково. Это помогает руководителям сверить свои подходы с рынком и заметить решения, которые не всегда видны изнутри компании.

Внешнего руководителя приглашаем, когда нужно быстро выстроить новое направление, перестроить существующую функцию или получить недостающий опыт. По такому принципу в компанию пришли финансовый и операционный директора. Они передают опыт, встраивают его в существующую экспертизу команды и убирают пробуксовки в процессах.

Результат этой работы виден на уровне бизнеса. За последние два года компания выросла. Мы снизили операционные издержки, повысили маржинальность, точнее определили свой основной продукт и вышли на новые рынки — СНГ и Китай. Сегодня развиваем международную логистику и комплексные поставки промышленного оборудования, в том числе проектные и мультимодальные перевозки.

Важны не количество написанных регламентов и не цифровизация сама по себе. Работа руководителя должна делать процессы понятнее и эффективнее, а компанию приводить к более высокому показателю. По этому результату и стоит оценивать как выросшего внутри, так и приглашенного руководителя.

Михаил Кирьянов, старший менеджер по HR-маркетингу и PR Coleman Group:

Вопрос преемственности остается одним из самых сложных в управлении. Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды?

Сегодня главное условие преемственности — развитая корпоративная культура, способная взращивать будущих управленцев. Но удается ли собственникам выстроить такую систему на своих предприятиях? В поисках ответа на этот вопрос наша компания провела собственное исследование, посвященное программам мотивации сотрудников с высоким потенциалом - HiPo (high potential).

Результаты показали, что большинство работодателей умеет выявлять таланты, но при этом процессы их дальнейшего развития и подготовки к новым управленческим ролям выстроены слабо. Так, 83% компаний используют для выявления HiPo рекомендации руководителей, 76% — оценку компетенций и результатов работы. Специализированные инструменты оценки потенциала применяют только 30% работодателей. А 55% компаний вообще не имеют программ развития и мотивации HiPo.

Получается, что резерв формально существует, но не всегда превращается в реальный источник управленческих кадров. За последние два года 49% компаний повысили или перевели на руководящие позиции менее 10% своих HiPo, а 18% вообще не отслеживают их карьерную прогрессию.

За счет каких инструментов - наставничества, корпоративных программ удается закрывать вакансии уровня директоров внутренними кандидатами?

То же исследование показало, что среди компаний с программами развития наиболее распространено участие HiPo в стратегических проектах. Этот инструмент используют 56% работодателей. Далее идут обучение и тренинги — 44%, коучинг и менторинг — 38%, индивидуальные планы развития — тоже 38%.

Для управленческих позиций особенно важна практика подготовки непосредственно перед назначением. Согласно исследованию, работодатели закладывают на нее минимум 3–6 месяцев, используя обучение и наставничество, стажировки, а также временное делегирование управленческих полномочий с поддержкой – это позволяет проверить компетенции будущего руководителя в решении реальных бизнес-задач.

В каких случаях компания все же делает выбор в пользу привлечения руководителя с внешнего рынка, несмотря на наличие внутреннего пула претендентов?

Наличие в компании внутренних кандидатов не означает их автоматического назначения на руководящие позиции. Главный критерий тут – полная готовность сотрудника к масштабу ответственности. Если же внутренний кандидат пока объективно не готов, то внешний найм перестает быть конкурентом корпоративному резерву и становится инструментом управления рисками. Таким образом, зрелый кадровый резерв — это система управления преемственностью, в которую входят понятные критерии отбора, индивидуальное развитие, наставничество, рабочие проекты и заранее определенный период подготовки к назначению.

Валерия Хорькова, старший менеджер по персоналу, HRBP «Слетать.ру»:

Кадровый резерв имеет смысл только тогда, когда компания готова проверять потенциального руководителя реальной ответственностью, а не только обучением. На мой взгляд, нельзя понять, готов ли человек управлять подразделением, пока он фактически не попробовал это делать.

В нашей практике подготовка внутренних руководителей строится именно по этому принципу. Если мы видим сотрудника с потенциалом к следующей роли, не назначаем его сразу на постоянную позицию. Сначала определяем, каких компетенций ему не хватает, и формируем период подготовки. На это время человек может получить статус ВРИО/ИО руководителя и фактически взять на себя значительную часть будущей ответственности.

Это важный момент: ВРИО для нас – не формальная приставка к должности и не обещание последующего назначения. Это – период взаимной проверки. Компания смотрит, способен ли человек принимать решения, управлять командой, выдерживать новый объем ответственности и отвечать уже не только за собственную работу, но и за результат подразделения. Сам сотрудник одновременно понимает, действительно ли он хочет быть руководителем. Сильный специалист и сильный управленец – далеко не всегда один и тот же человек.

Обучение при этом идет параллельно с практикой, а не вместо нее. Мы используем наставничество со стороны более опытных руководителей, регулярную обратную связь, разбор конкретных управленческих ситуаций и корпоративное обучение. Но стараемся привязывать развитие к тем задачам, которые человек уже решает как ВРИО/ИО. Если ему нужно научиться управлять эффективностью команды – он делает это на своей команде с поддержкой наставника. Если нужно развивать финансовое мышление – начинает работать с показателями своего направления. Если не хватает навыка сложных разговоров – получает обратную связь после реальных управленческих кейсов.

За счет этого к моменту решения о постоянном назначении у нас есть не абстрактная оценка потенциала, а результаты человека в роли. Мы понимаем, где он справился самостоятельно, где ему потребовалась поддержка и какие зоны еще необходимо развивать. Это значительно снижает риск ошибочного назначения.

При этом внутренний кандидат не получает приоритет автоматически. Если бизнесу нужна компетенция, которой сегодня нет внутри компании, если мы запускаем новое направление или хотим существенно изменить существующую модель работы, я скорее буду рассматривать внешний рынок. Иногда компании нужен не преемник существующего руководителя, а человек с принципиально другим опытом.

То же самое происходит, если период ВРИО показывает, что сотрудник пока не справляется с масштабом роли. В такой ситуации гораздо правильнее признать это до постоянного назначения, продолжить его развитие и привлечь более готового руководителя с рынка, чем повышать человека только потому, что он уже находится внутри компании.

Поэтому для меня кадровый резерв – это не список фамилий и не корпоративная программа обучения. Это – управляемый эксперимент: дать потенциальному руководителю реальную ответственность, обеспечить поддержку, посмотреть на результат и только после этого принимать решение о назначении.

И именно такой подход позволяет закрывать в том числе директорские позиции внутренними кандидатами не «на доверии», а на основании уже подтвержденного управленческого опыта.

Татьяна Цветкова, коммерческий директор и сооснователь Mellennium Group:

Кадровый резерв начинается задолго до вопроса «кого назначить руководителем». Сначала стоит понять, кто вообще готов к такой роли.

Мы привыкли рассуждать так: если человек справляется со своей работой, из него получится руководитель. Практика это опровергает регулярно. Можно быть сильным экспертом и не хотеть управлять людьми. Бывает и обратная история: желание есть, а готовности пока нет или компетенций.

Отдельная ловушка возникает, когда сотрудник приходит сам и говорит: я готов, я хочу. Такое заявление легко принять за подтверждение готовности, хотя назначение само по себе не превращает сильного исполнителя в управленца. Смотреть стоит на желание вести за собой людей, потому что административно-операционная часть работы без этого проседает первой.

В профессии человек проходит несколько уровней. Подмастерье учится делать. Ремесленник знает, как делать, и отвечает за свой результат. Мастер умеет больше: он способен научить другого, организовать работу и взять на себя общий итог. Переход от ремесленника к мастеру упирается в развитие личности, одних профессиональных знаний тут недостаточно.

С руководителями происходит примерно то же самое. Лидерство связано с личными качествами. Готовность отвечать за других, принимать решения в неопределённости и влиять на людей есть далеко не у каждого. При этом считать лидерство исключительно врождённым качеством я бы не стала. Это уровень развития человека, который растёт вместе с опытом.

Здесь многое зависит от самой компании. Лидерство взращивается корпоративной культурой задолго до того, как человек попадёт в резерв. Руководителем можно быть и внутри своей должности: самостоятельно принимать решения, управлять своим временем, предлагать изменения, договариваться с коллегами из других подразделений. Зона ответственности при этом расширяется с отдельной задачи до результата целиком.

Так у нас вырос один из директоров. Три года он самостоятельно разбирался в искусственном интеллекте: изучал инструменты, внедрял их в рабочие процессы, собирал агентов под наши задачи. К моменту, когда компании понадобилось направление внедрения ИИ, внутри уже был человек, который умеет это делать и готов отвечать за результат. Сейчас он совмещает свою должность с руководством этим направлением. Компетенция появилась раньше полномочий, причём по его собственному решению, без плана развития с нашей стороны.

Если инициативность в компании поддерживается, сотрудник постепенно учится мыслить шире своей функции. Кооперация и кросс-коммуникация, умение самому организовать работу тоже входят в подготовку будущих управленцев.

Кадровый резерв делает этот процесс системным. Список лучших сотрудников сам по себе мало что даёт, гораздо важнее возможность попробовать управленческую роль на практике. Человек становится наставником, возглавляет проект или замещает руководителя в период его отсутствия. В таких ситуациях и становится понятно, готов ли он переходить от личного результата к результату команды.

При этом закрывать руководящие позиции внутренними кандидатами любой ценой я не считаю правильным. Иногда нужен человек с рынка, с другим опытом, новыми инструментами или компетенциями, которых внутри пока нет. Внешний руководитель особенно полезен, когда компания меняется или запускает новое направление.

С рынка мы приглашали руководителей под те функции, которых в компании раньше не существовало. Так у нас появились финансовый директор и руководитель HR.

Карьерный рост каждому сильному сотруднику кадровый резерв не обещает. Он даёт возможность вовремя разглядеть потенциал человека и помочь ему вырасти.

Марина Хопрячкова, директор филиала ООО «Шкулёв Медиа Холдинг»:

Я много лет работаю в управлении и неоднократно видела, как сильные руководители вырастают внутри самой компании. Причём карьерный путь далеко не всегда выглядит линейно.

У меня были сотрудники, которые приходили на позицию секретаря уже с высшим образованием и определённым опытом работы. Затем переходили в менеджеры, дальше росли до руководителей отделов и только спустя годы уходили из компании уже как сформировавшиеся управленцы. Для меня это один из самых сильных аргументов в пользу внутреннего кадрового резерва: компания получает руководителя, которого она знает не только по резюме и собеседованию, а по реальным результатам, поведению в сложных ситуациях, отношению к людям и способности брать ответственность.

Были и другие карьерные траектории. Например, человек мог несколько лет работать аналитиком, хорошо понимать бизнес, цифры и процессы, затем перейти в продажи, накопить коммерческий опыт и в итоге стать руководителем отдела продаж. То есть кадровый резерв — это не только движение по одной вертикали. Иногда специалисту полезно пройти несколько разных функций, чтобы сформировать более объёмное управленческое мышление.

Внутренний кандидат особенно ценен тем, что он уже знает компанию изнутри: её клиентов, культуру, негласные правила, сильные и слабые места. Мы уже понимаем его личный и профессиональный код, видим, насколько он совпадает с кодом компании. Для руководящей позиции это иногда важнее формального опыта в аналогичной должности.

Но внутреннее продвижение не должно становиться самоцелью. Если для нового этапа компании нужны компетенции, которых внутри команды пока нет, внешний руководитель может быть более правильным решением. Он способен принести другой взгляд, новые практики и опыт, которого компания ещё не накопила.

Поэтому эффективный кадровый резерв, на мой взгляд, строится не на принципе «всегда выращиваем своих», а на постоянном наблюдении за потенциалом сотрудников. Руководителю важно видеть, кто способен делать следующий шаг, давать таким людям новые задачи, проекты, возможность пробовать себя в других функциях и постепенно увеличивать уровень ответственности.

Когда эта работа ведётся системно, назначение руководителя перестаёт быть авральным поиском человека на рынке. Внутри компании уже есть люди, которых знают, которым доверяют и которые понимают бизнес намного глубже, чем внешний кандидат после нескольких собеседований.

Евгений Карюкин, основатель Tovian:

Система кадрового резерва эффективна не тогда, когда у компании есть список «перспективных сотрудников», а когда понятны требования к следующей роли и человек заранее пробует выполнять её задачи. Назначение сильного специалиста руководителем без подготовки может привести к двойной потере: компания получает неопытного управленца и лишается хорошего исполнителя.

Я бы разделил подготовку на три уровня. Первый — диагностика: какие руководящие позиции критичны, какие компетенции нужны и кто способен развить их в разумный срок. Второй — практика: кандидат ведёт небольшой проект, распределяет задачи, участвует в планировании и даёт обратную связь коллегам. Третий — проверка готовности: оценивается не лояльность и не стаж, а результат проекта, качество решений, способность работать с конфликтами и отвечать за общую цель.

Наставничество полезно, если оно устроено как регулярная работа, а не как редкие беседы. Руководитель может разбирать с кандидатом реальные решения: почему изменился приоритет, где возник риск, как оценивался результат. Но наставник не должен принимать все решения за преемника. Иначе компания проверит умение следовать подсказкам, а не готовность управлять самостоятельно.

Для малого и среднего бизнеса практичнее не большая корпоративная программа, а индивидуальный план на несколько месяцев: конкретные управленческие задачи, недостающие знания, критерии результата и контрольные точки. Полезны ротация между функциями, участие в найме, защита бюджета и временное замещение руководителя. В работе становится видно, способен ли кандидат учитывать интересы всей компании, а не только своего подразделения.

У внутреннего кандидата есть преимущество: он знает продукт, людей и ограничения бизнеса. Но вакансию не нужно закрывать изнутри любой ценой. Внешний поиск оправдан, когда компании требуется компетенция, которой в команде нет; бизнес выходит в новую отрасль или масштаб; необходимо перестроить функцию, а внутренние претенденты связаны с прежними подходами.

Главный риск кадрового резерва — создать ожидание гарантированного повышения. Резерв означает готовность рассматривать человека на роль, но не обещание должности к определённой дате. Правила отбора, обратная связь и критерии назначения должны быть прозрачными. Иначе программа демотивирует тех, кого включили в список, но годами не дают реальных задач.

Эффективность системы я бы оценивал не числом участников и курсов, а долей успешно закрытых ролей, результатами новых руководителей после назначения и сохранением сильных сотрудников. Кадровый резерв работает, когда развитие связано с реальными задачами бизнеса, а решение о назначении остаётся требовательным — независимо от того, внутренний это кандидат или внешний.

Оксана Конова, собственник оптовой продуктовой компании «Империя Изобилия»:

Я считаю внутренний кадровый резерв одним из самых сильных инструментов развития бизнеса. Сотрудник, который несколько лет работает в компании, знает ее не только по должностным инструкциям. Он понимает процессы изнутри, видит сильные и слабые стороны системы, знает команду и замечает точки роста. Недостающие компетенции такому человеку зачастую проще дать через обучение, курсы и практику, чем брать руководителя с внешнего рынка и полностью погружать его в компанию. Только на адаптацию нового сотрудника у нас обычно уходит минимум 2–3 месяца.

При этом для меня кадровый резерв не означает, что мы обязательно должны растить каждого сотрудника вертикально. Важнее не повысить человека, а найти роль, в которой максимально раскроются его сильные стороны. Например, одна из наших сотрудниц пришла менеджером по продажам. В процессе работы стало понятно, что продажи даются ей сложно, зато она очень педантична и сильна в работе с документами. Мы перевели ее в помощники главного бухгалтера. В новой роли она смогла принести компании гораздо больше пользы и помогла дополнительно систематизировать часть процессов.

Поэтому внутренний отбор у нас начинается не с формального конкурса, а с наблюдения. Примерно в течение года я смотрю, как работает человек, что у него получается лучше всего, где он показывает результат, насколько инициативен и готов брать на себя больше ответственности. После этого мы можем усиливать его в существующей роли или предлагать другое направление.

Для руководящей позиции особенно важна инициативность. Будущий управленец не может ограничиваться выполнением заданного алгоритма. Для меня один из показателей готовности к росту, когда сотрудник способен увидеть процесс под другим углом, самостоятельно предложить решение и постепенно брать на себя больше ответственности. Иногда сотрудники замечают то, чего руководитель из-за загрузки или привычного взгляда уже не видит.

При этом процесс должен оставаться системным. У нас есть должностные инструкции, чек-листы и понятные процессы движения от точки А до точки Б. Они позволяют отслеживать результаты сотрудника. Но при оценке будущего руководителя я смотрю шире формальных показателей: на инициативу, самостоятельность и готовность отвечать за результат.

И здесь есть одна ошибка, от которой я бы особенно предостерегла собственников. Нельзя «вырастить» руководителя против его воли. Иногда собственник видит в сотруднике потенциал и начинает убеждать, вдохновлять и буквально тянуть его в новую должность. Но профессиональная готовность еще не означает готовности принять ответственность.

Компания может предложить человеку рост, обучение и поддержку, но решение должен принять он сам. Ответственность за развитие должна быть разделена: бизнес создает возможность, сотрудник принимает ее и вкладывается в собственный рост.

Поэтому для меня эффективный кадровый резерв строится на совпадении трех вещей: сильных сторон сотрудника, потребностей бизнеса и готовности самого человека брать на себя новую ответственность. В нашем случае примерно год наблюдения позволяет понять потенциал сотрудника и определить дальнейшую траекторию. И именно это, а не скорость повышения, для меня является главным критерием внутреннего роста.

Сергей Минин, соучредитель компании Megagroup.ru:

Для Megagroup.ru формирование кадрового резерва — это сложившаяся система управления. Мы предпочитаем выращивать руководителей внутри компании. Сейчас у нас нет ни одного руководителя, которого бы мы привлекли извне.

Попытки внешнего найма были: несколько раз мы приглашали со стороны руководителей в отдел маркетинга, но, как правило, это оказывалось неудачным решением.

Как мы готовим будущих руководителей

Наши сотрудники последовательно повышают квалификацию, проходят несколько профессиональных ступеней и работают с наставниками из числа руководителей. По мере роста они берут на себя более сложные задачи и учатся отвечать не только за личный результат.

Наиболее активные становятся заместителями и получают часть управленческих функций, в том числе замещают руководителя во время его отсутствия. Перспективных сотрудников мы также привлекаем к сложным проектам — это помогает увидеть тех, кто способен проявить себя не только как специалист, но и как потенциальный руководитель.

Большинство руководящих вакансий благодаря этой системе мы закрываем своими сотрудниками.

Почему мы предпочитаем внутренних кандидатов

Главное преимущество нашего подхода заключается в том, что сотрудник компании уже понимает специфику нашего бизнеса, корпоративную культуру, требования к качеству работы и особенности взаимодействия между подразделениями. В частности, специалисты разных подразделений работают в единой технологической цепочке, где результат одного подразделения переходит к другому. Поэтому внутреннему кандидату не требуется длительное время на погружение во внутренние процессы компании.

Кроме этого, возможность карьерного роста повышает личную заинтересованность сотрудников. Они видят, что хорошая работа, инициативность и готовность брать на себя ответственность всегда открывают перед ними новые перспективы.

Почему важно не путать хорошего специалиста с руководителем

Высокие личные результаты еще не означают, что сотрудник может управлять людьми. Зачастую так не бывает.

Поэтому перед назначением мы оцениваем, способен ли кандидат принимать решения, добиваться выполнения задач, развивать своих подчиненных, работать с конфликтами и нести ответственность за общий результат команды или подразделения. Эта ответственность закреплена и в системе мотивации: заработок руководителя зависит в том числе от результатов его команды.

Нередко перед окончательным назначением мы даем сотруднику испытательный срок, чтобы понять, сможет ли он стать руководителем отдела, подразделения, департамента или занять позицию руководителя верхнего звена.

Дмитрий Борисов, создатель и владелец федеральной сети трапезных «Помним-Любим»:

В нашей федеральной сети трапезных «Помним-Любим» мы выработали жесткое правило: руководящий состав формируется исключительно изнутри.

К этому решению я пришел не сразу. В 2015 году, когда сеть начала масштабироваться, я столкнулся с операционным хаосом и решил нанять «варяга» — опытного управляющего со стороны. Это была серьезная ошибка. Человек пришел со своими чуждыми нам шаблонами, попытался сломать нашу уникальную концепцию, привел свою команду, но не дал результата. Более того, анализируя ее прошлый опыт, я понял, что она просто не умела строить системы. С тех пор внешний найм на ТОП-позиции для нас закрыт. Наш бизнес — это сфера памяти, эмпатии и глубоких традиций, здесь нельзя прийти со стороны и сразу начать «строить».

Как мы выращиваем руководителей (наши инструменты):

Оцифровка и аудит. Чтобы передать управление, я сначала оцифровал свою роль. Выписал около 30 еженедельных повторяющихся процессов: от инкассации и работы с ТСЖ до разрешения конфликтов с гостями.

Поэтапное делегирование. Я выбрал самого активного администратора и начал передавать ей задачи. Сначала — треть (логистика, документооборот, мелкие споры), затем — весь операционный блок.

Глубокое наставничество и работа с мышлением. Первые месяцы мы с нашей первой управляющей, Татьяной, были на связи 24/7. Я не просто давал инструкции, мы разбирали ее убеждения, проходили вместе курсы по продажам и НЛП.

Моделирование кризисов. Я искусственно создавал нештатные ситуации, чтобы посмотреть, как сотрудник мыслит в стрессе, и мягко направлял его.

Эффективность системы:

Она абсолютна. Когда бизнес вырос настолько, что Татьяна перестала справляться с масштабом, мы не стали искать директора на рынке. Мы просто повысили другого сильного администратора — Ксению. Вся наша управленческая обойма — это люди, которые начинали с линейных позиций и прошли нашу внутреннюю школу.

Когда мы все же смотрим на внешний рынок?

Только в двух случаях. Во-первых, если нам нужна узкая, специфическая экспертиза, которой в принципе нет в команде (например, специфический IT-архитектор или узкопрофильный юрист). Во-вторых, на старте новых, принципиально непрофильных направлений, где нет носителя культуры. Но ядро сети, директора и управляющие — это всегда «выращенные» люди, хранители наших ценностей.

В этом году нашей сети исполняется 15 лет. Сейчас на должности исполнительного директора работает женщина, которая также когда-то, много лет назад, пришла на работу простым администратором.

Илья Кутнюк, генеральный директор ООО «ЛОТОС (МЕХА)»:

Кадровый резерв работает только тогда, когда это не список «перспективных сотрудников», а система подготовки людей к конкретному следующему уровню ответственности. Внутренний кандидат имеет важное преимущество: он уже понимает продукт, процессы, корпоративную культуру и не начинает знакомство с компанией с нуля. Но высокая эффективность на текущей позиции еще не означает готовности руководить другими.

Я бы строил кадровый резерв в четыре этапа.

Первый — определить критические позиции и компетенции, которые понадобятся компании в ближайшие годы. Причем готовить человека нужно не только под сегодняшнюю должность: бизнес меняется, поэтому будущему директору могут понадобиться компетенции, которых сейчас в описании этой позиции вообще нет.

Второй — оценивать не только результаты сотрудника, но и потенциал. Насколько человек способен принимать решения в условиях неопределенности, брать ответственность, давать обратную связь, работать через других людей и быстро осваивать новое.

Третий — давать управленческий опыт до назначения. Одного корпоративного обучения недостаточно. Это могут быть наставничество, временное руководство проектом, замещение руководителя, участие в межфункциональных командах и ротация между направлениями. Современные подходы к succession planning также делают акцент на внутренних перемещениях и нелинейных карьерных траекториях.

Четвертый — регулярно проверять готовность резерва. Я бы смотрел на долю руководящих вакансий, закрываемых внутренними кандидатами, количество подготовленных преемников на критические позиции, срок их выхода на необходимую эффективность после назначения и удержание резервистов.

При этом цель не должна состоять в том, чтобы закрывать изнутри 100% руководящих вакансий. Иногда внешний руководитель полезнее. Например, компании нужна компетенция, которой внутри еще нет, бизнес выходит в новое направление или требуется серьезная трансформация устоявшейся системы. Внешний кандидат способен принести другой опыт и поставить под сомнение привычные правила.

Опасна обратная ситуация: сотруднику несколько лет говорят, что он находится в кадровом резерве, отправляют его на обучение, но при появлении вакансии постоянно нанимают руководителей извне. Тогда резерв перестает мотивировать и превращается в имитацию карьерного роста.

Для меня главный показатель качества кадрового резерва очень простой: если ключевой руководитель завтра уходит, понимает ли компания, кто способен его заменить и что этому человеку еще необходимо развить? Если ответа нет, кадровый резерв существует скорее на бумаге, чем в системе управления.

Лусине Мартиросян, руководитель HR-департамента ИАС:

Когда в компании освобождается руководящая позиция, привычный сценарий — открыть вакансию и выйти на рынок. Но сильного управленца необязательно искать снаружи. Его можно вырастить внутри компании — при условии, что работа с будущими руководителями начинается задолго до появления вакансии.

По данным исследования ЭКОПСИ, более 70% российских компаний используют кадровый резерв для подготовки сотрудников на ключевые позиции. Однако эффективный резерв — это не список фамилий «на повышение», а система, которая позволяет сотруднику постепенно пройти путь от специалиста до руководителя.

Инструменты для формирования кадрового резерва

На практике система подготовки внутренних кандидатов должна включать несколько взаимосвязанных элементов:

• Прозрачный карьерный трек. Сотрудник должен понимать, какие ступени профессионального и управленческого роста существуют и что необходимо для перехода на следующий уровень.
• Регулярная оценка результатов и потенциала. Высокая профессиональная экспертиза еще не означает готовности управлять людьми. Важно отдельно оценивать лидерский потенциал и управленческие компетенции.
• Наставничество. Передача практического опыта позволяет будущему руководителю учиться не только на образовательных программах, но и в ежедневной работе рядом с более опытными коллегами.
• Индивидуальное развитие. Обучение должно закрывать конкретные зоны развития будущего руководителя, а не быть одинаковым для всех резервистов.
• Управленческий опыт до назначения. Руководство проектом, наставничество над новичками, координация небольшой команды позволяют проверить человека в новой роли до официального повышения.

Подобные инструменты используют и крупные технологические компании. Например, Яндекс применяет работу с HiPo/HiPro, индивидуальные планы развития и карьерные треки. Т-Банк начинает формировать кадровую воронку еще со студентов: участники оплачиваемых стажировок работают над реальными задачами при поддержке ментора.

Как это работает в Информаудитсервис

В Информаудитсервис мы развиваем будущих руководителей без формального статуса «кадрового резервиста». Система преемственности фактически встроена в карьерный трек:

стажер-бухгалтер → бухгалтер → ведущий бухгалтер → главный бухгалтер.

При этом главный бухгалтер — это не только следующий профессиональный уровень. Он становится руководителем бухгалтерской группы.

Поэтому подготовка к управленческой роли начинается значительно раньше самого назначения. Сотрудник развивается через наставничество, передачу опыта и постепенное усложнение задач.

Кадровую воронку мы начинаем формировать еще раньше — со студенческой скамьи. Мы сотрудничаем с университетами во многих городах России и привлекаем студентов к работе в компании.

Почему внутренний кандидат может быть эффективнее

Продвижение сотрудников внутри компании дает бизнесу несколько преимуществ:

• знание бизнеса и процессов — сотруднику не требуется заново изучать специфику компании;
• понимание клиентов и команды — особенно важно для руководителей клиентских подразделений;
• более быстрая адаптация к новой роли и ответственности;
• сохранение корпоративной экспертизы внутри компании;
• мотивация команды — сотрудники видят реальные возможности профессионального и карьерного роста.

Преимущества внутреннего продвижения подтверждаются и исследованиями. Профессор Wharton Мэттью Бидвелл обнаружил, что в изученной им выборке внешние сотрудники в первые два года получали более низкие оценки результативности и чаще уходили из компании, хотя их вознаграждение было примерно на 18–20% выше.

Какие риски есть у внутренних назначений

Внутренний кандидат не должен получать руководящую должность автоматически только потому, что долго работает в компании или показывает высокие профессиональные результаты.

Основные риски:

• сильный эксперт может оказаться слабым руководителем;
• лояльность и стаж могут быть ошибочно приняты за управленческий потенциал;
• бывшему коллеге бывает сложно перейти в позицию руководителя команды;
• внутреннее продвижение может воспроизводить привычные подходы и ограничивать приток новых идей.

Поэтому наличие кадрового резерва не отменяет объективной оценки кандидатов перед назначением.

Когда руководителя лучше искать на внешнем рынке

Даже при развитой системе преемственности есть ситуации, когда внешний найм может быть эффективнее:

• компания выходит в новое направление или на новый рынок;
• внутри организации нет необходимой экспертизы;
• бизнесу предстоит масштабная трансформация;
• компании нужен новый взгляд и опыт, которого раньше внутри не было;
• внутренние кандидаты пока объективно не готовы к уровню ответственности.

В этих случаях попытка назначить внутреннего сотрудника только ради соблюдения принципа преемственности может создать для бизнеса больше рисков, чем внешний поиск.

Кадровый резерв — это не список фамилий

Главный принцип эффективной преемственности — начинать готовить руководителя не тогда, когда появилась вакансия.

Система должна работать постоянно: увидеть потенциал → дать возможности для развития → передать опыт → проверить сотрудника на более сложных задачах → оценить готовность к управлению → принять решение о назначении.

Поэтому задача кадрового резерва — не закрывать руководящие позиции исключительно «своими». Его задача — создать внутри компании сильный пул людей, способных взять на себя больше ответственности.

Тогда внутреннее назначение становится не вынужденной альтернативой внешнему найму, а осознанным кадровым решением и частью долгосрочной стратегии бизнеса.

Александр Терешков, генеральный директор Учебного центра «НЦПО»:

На самом деле, поиск сильного управленца на внешнем рынке редко позволяет закрывать вакансии уровня директоров. Классическая стратегия найма срабатывает, когда нужны руководители линейного звена, но не в случае с топ и даже мидл-менеджерами. Здесь поиск и найм профессионального управленца, который подойдет компании, становится дороже и рискованнее, чем его целенаправленная подготовка внутри команды.

С одной стороны, слишком велики зона ответственности и цена ошибок, которые потом придется исправлять. С другой, готовых идеальных директоров, на мой взгляд, просто не существует. Мало быть сильным специалистом с «технической» точки зрения, то есть в продажах, продукте, финансах, операционном управлении. Надо ещё понимать и принимать культуру, ценности, стратегию, принципы работы компании. Это значит, найденного управленца все равно надо и доучить, и проверить в деле. И есть риск, что он не вольется в команду.

Стратегия взращивания руководителей в компании работает эффективнее. Но система подготовки должна быть правильно выстроена. Для этого надо использовать комплекс инструментов на длительной дистанции.

Первый — ротация. Временные перемещения в другие подразделения, перевод на другой проект, смена роли дает кросс-функциональные навыки и опыт. Кандидат в кресло управленца начинает лучше понимать взаимосвязи между отделами или департаментами и бизнес-процессы, налаживает коммуникации.

Второй — наставничество. Даже если в компании заняты управленческие места, надо формировать кадровый резерв. Это помогает заранее оценить зрелость и лидерские качества, развить потенциал и навыки. Кандидатам постепенно дают более сложные задачи, расширяют их ответственность, направляют в проблемные места и позволяют самостоятельно принимать решения, чтобы плавно переходить от роли исполнителя к роли руководителя.

Третий — корпоративное обучение. Это программы для развития навыков администрирования. Они могут быть разными от выездных интенсивов до онлайн-курсов. Преимущество офлайна в окружении, которое способствует росту за счет обмена опытом по управленческим решениям. Плюсы онлайна в том, что сотрудника не надо «срывать» с места, и он может проходить обучение по тем программам, которые ему территориально не доступны в офлайн-формате.

Привлечение руководителей на ключевые позиции с открытого рынка оправдано в кризисы. Например, когда нужно трансформировать бизнес-модель, но перестройка системы упирается во внутреннее сопротивление команды. Еще одна причина — невозможность решить конфликт интересов. Привлеченный управленец будет действовать без оглядки на связи.

Анастасия Курникова, HR-менеджер коммуникационного агентства PR Partner:

Выращивание будущих руководителей начинается задолго до появления вакансии. Один из самых эффективных инструментов — наставничество. Потенциальному руководителю постепенно передают реальные зоны ответственности: сначала небольшой проект или клиента, затем бюджет, переговоры, постановку задач коллегам. Это позволяет проверить управленческий потенциал в деле и одновременно дает сотруднику возможность понять, насколько ему самому интересна роль руководителя.

Большую роль играют корпоративные программы развития. Для креативных агентств особенно полезен формат, при котором обучение сразу связано с практикой. Теорию можно обсудить на тренинге, однако настоящий управленческий навык появляется, когда сотрудник самостоятельно защищает бюджет, разбирает сложную ситуацию с клиентом или принимает решение в условиях ограниченного времени.

При этом кадровый резерв работает только тогда, когда сотрудники понимают правила игры. Человеку важно видеть возможную карьерную траекторию и критерии перехода на следующий уровень.

Новый руководитель уже знает команду и процессы, поэтому адаптация проходит быстрее. Для агентского бизнеса это особенно ценно — клиентские отношения и внутренняя кухня зачастую требуют месяцев погружения. Кроме того, продвижение сотрудников показывает команде, что карьерный рост действительно возможен внутри компании.

При этом наличие кадрового резерва вовсе не означает, что внешний рынок закрыт. Иногда бизнесу требуется опыт, которого внутри команды пока нет: например, компания выходит на новый рынок, запускает крупное направление или переживает период трансформации. Тогда внешний руководитель может принести другую управленческую культуру, новые инструменты и опыт решения задач, с которыми команда прежде не сталкивалась.

Оптимальная модель для креативной индустрии — баланс двух подходов. Внутренний резерв обеспечивает преемственность и сохраняет накопленную экспертизу, внешний рынок добавляет свежий взгляд и новые компетенции.

Никита Малов, стратег и советник собственников бизнеса:

Кадровый резерв в малом и среднем бизнесе разбивается об одну вещь: место, под которое растят человека, должно освободиться. Пока владелец сам сидит на операционке, любая программа подготовки управленцев остаётся обучением ради обучения, и лучшие из подготовленных уходят применять новые навыки в другом месте.

Поэтому первый шаг лежит вне обучения. Собственник определяет, какие свои функции отдаёт и к какому сроку, и вот эта дата делает резерв осмысленным. Дальше уже подбираются инструменты.

Работает в моей практике связка из трёх вещей. Первая, замещение на время отпуска, причём с реальными полномочиями подписи и решений, а не с ролью «побудь за старшего». Две недели ответственности показывают о человеке больше, чем полугодовой курс: становится видно, принимает ли он решения в условиях нехватки данных или ждёт возвращения руководителя.

Вторая, проект с бюджетом и сроком. Не поручение, а кусок работы, где есть деньги, ограничение по времени и право нанять исполнителя. Управленец отличается от хорошего специалиста способностью распоряжаться чужим временем и чужими деньгами, и проверяется это только на практике.

Третья, разбор решений постфактум. Раз в две недели час на вопрос «почему сделал так, какие были варианты, что бы сделал иначе». Наставничество в чистом виде, но с фокусом на способ думать, а не на правильный ответ.

Про сравнение с внешним наймом отвечу цифрами. Замена руководителя со стороны обходится компании примерно в два с половиной оклада: месяц на поиск, три месяца выхода на нормальную отдачу с половинной результативностью. При окладе 200 000 рублей это порядка 500 000, и к ним добавляются потери от решений, принятых новым человеком без знания истории компании. Внутренний кандидат этот отрезок проходит быстрее, потому что продукт, клиентов и людей он уже знает.

Слабое место выращивания внутри тоже назову. Свой человек воспроизводит привычки компании, включая вредные, и не приносит взгляда со стороны. Разумно смешивать: линейное руководство растить внутри, а на позиции, где нужна смена подхода, брать снаружи.

Оговорюсь про источник цифр: соотношение по стоимости замены остаётся моделью, которую я закладываю в расчёты для клиентов. У производства и у продаж сроки выхода на отдачу заметно расходятся, и на своих данных её стоит пересчитать.

Вячеслав Баженов, СЕО и собственник компании «Бридж Групп»:

Я в целом делаю ставку на выращивание руководителей внутри компании. Если открывается управленческая позиция, наше первое действие по умолчанию посмотреть, есть ли внутри человек с нужными компетенциями и желанием взять на себя эту роль. Но сама по себе логика «хорошо работает, значит, пора сделать его начальником» мне кажется одной из самых опасных управленческих ошибок.

Самый простой способ испортить хорошего сотрудника – взять, например, сильного продавца и сказать: «Ты отлично продаёшь, теперь будешь руководителем отдела продаж». Потому что продажи он знает, продукт знает, а дальше на него внезапно сваливаются управление людьми, делегирование, планирование, маркетинг, ответственность за результат команды. Мы сознательно стараемся от такой модели уходить.

В какой-то момент я понял, что будущему руководителю прежде всего нужен общий язык с компанией — понятный набор управленческих терминов, принципов и подходов. Так появился наш внутренний тезаурус. Но, нужно же еще показать, как этими принципами пользоваться в реальной работе, что мы считаем хорошим управлением, как реагируем на сложные ситуации, как делегируем, планируем, работаем с людьми. Поэтому появилась полноценная книга-инструкция для руководителей. А уже на ее основе мы создали курс управленческого мастерства. Это четырехмесячная программа, главная задача которой сформировать устойчивые управленческие привычки.

Есть и ещё один важный элемент — преемственность. Если мы повышаем руководителя, его предыдущий участок не должен рухнуть. Значит, руководитель заранее должен делегировать задачи и выращивать человека, который сможет занять его место. Получается своеобразный каскад: я развиваю топ-менеджера, топ-менеджер следующего сотрудника, тот своего потенциального преемника. В этом смысле подготовка кадрового резерва – это часть ежедневной управленческой работы.

Эффективность такой системы сложно измерить одной цифрой. Но есть косвенные показатели. Задачи выполняются стабильнее, ценные сотрудники дольше остаются в компании, а новые сотрудники лучше оценивают своих непосредственных руководителей. И что для меня особенно показательно: когда на встречах с сотрудниками я слышу хорошие отзывы о менеджере, очень часто оказывается, что этот руководитель как раз прошёл нашу программу.

При этом я совершенно не считаю, что все руководящие вакансии нужно закрывать исключительно своими людьми. Более того, это тоже может стать ловушкой. Компания нуждается не только в преемственности, но и в «свежей крови». Внутренний кандидат хорошо знает систему, понимает людей и процессы, поэтому обычно обеспечивает стабильность. Но именно потому, что он вырос внутри этой системы, ему иногда сложнее поставить под сомнение привычные правила.

Человек с внешнего рынка способен прийти и начать задавать неудобные вопросы: «А зачем мы вообще это делаем? Почему процесс устроен именно так?» Иногда компании именно это и нужно. Особенно если перед новым руководителем стоит не задача поддерживать уже работающую систему, а провести серьёзные изменения, привнести компетенции или опыт, которых внутри пока нет. Поэтому решение для меня всегда начинается не с вопроса «свой или внешний?», а с вопроса «какие задачи этому руководителю предстоит решить?». Если внутри есть человек, который способен их решить и готов взять ответственность, приоритет будет у него. Если таких компетенций не хватает или есть серьёзные сомнения, тогда выходим на внешний рынок.

Дарья Федорова, генеральный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю»:

Кадровый резерв работает только тогда, когда это не список «перспективных сотрудников», а система, в которой человек заранее получает опыт следующего уровня ответственности. Главная ошибка компаний — назначать сильного специалиста руководителем в тот момент, когда вакансия уже возникла, и ожидать, что управленческие навыки появятся автоматически.

Поэтому подготовка преемника должна начинаться задолго до назначения. Наставничество здесь полезно, но одного наставника недостаточно. Будущему руководителю важно попробовать себя в реальных управленческих задачах: вести проект, координировать коллег без формальной власти, участвовать в сложных переговорах, давать обратную связь, принимать непопулярные решения. Именно такой опыт лучше всего показывает, готов ли человек перейти от ответственности за собственный результат к ответственности за результат других.

При этом внутреннее продвижение не всегда должно быть целью любой ценой. Сильный эксперт может прекрасно справляться со своей профессией и совершенно не хотеть управлять людьми. Если единственным способом карьерного роста в компании остается переход в руководство, бизнес рискует одновременно потерять хорошего специалиста и получить слабого менеджера. Поэтому рядом с управленческой должна существовать полноценная экспертная траектория.

Особенно важен еще один аспект — поддержка человека уже после назначения. Первые месяцы на руководящей позиции часто оказываются самыми сложными: меняются отношения с бывшими коллегами, резко увеличивается количество конфликтных и эмоционально сложных ситуаций, появляется ответственность за чужую нагрузку и состояние команды. В этот момент новому менеджеру нужны не только обучение и наставник, но и возможность обсуждать сложные ситуации с более опытным руководителем, коучем или другим профессиональным специалистом.

При этом внешний найм остается абсолютно нормальным инструментом. Он оправдан, когда внутри компании пока нет нужной компетенции, бизнес выходит в новое направление или требуется серьезная трансформация, для которой полезен внешний опыт. Кадровый резерв не должен превращаться в обещание, что все руководящие позиции будут закрываться только своими сотрудниками.

На мой взгляд, хороший показатель зрелости системы преемственности — не процент внутренних назначений сам по себе. Важнее, знает ли компания, кто потенциально может занять ключевую позицию через год-два, получает ли этот человек нужный опыт заранее и есть ли у него реальный выбор между управленческим и экспертным развитием.

Сильная система кадрового резерва — это не «найти замену начальнику». Это способ сделать так, чтобы смена руководителя не становилась кризисом для всей команды.

Александра Дробышева, генеральный директор диджитал-компании HINT:

Нам близок подход, при котором будущих руководителей стараются растить внутри компании. У каждого бизнеса со временем складывается свой способ работы: как принимаются решения, как строится общение с клиентами и командой, что считается хорошим результатом, где руководитель может действовать самостоятельно. Человек, который несколько лет работает внутри этой системы, уже понимает ее изнутри. При переходе на управленческую позицию ему не приходится заново разбираться в половине процессов.

Поэтому мы стараемся замечать людей с управленческим потенциалом еще до того, как появляется конкретная вакансия руководителя. Причем сильный специалист и будущий хороший руководитель далеко не всегда один и тот же человек. Мы смотрим, способен ли сотрудник брать ответственность, принимать решения, помогать коллегам, видеть задачу шире своей зоны ответственности. Если такой потенциал есть, человеку постепенно дают больше самостоятельности и более сложные задачи.

Большую роль здесь играет постоянная обратная связь. Руководитель может объяснить, почему в конкретной ситуации стоило поступить иначе, поделиться своим опытом, дать полезные материалы, отправить на обучение или вебинар. Но основная часть роста все равно происходит в работе. Сначала человек может взять на себя небольшой проект, затем координацию нескольких коллег, позже самостоятельно отвечать за направление. Так можно увидеть его в реальных управленческих ситуациях еще до формального повышения.

У такого подхода есть еще один плюс. Когда человек растет внутри компании, он постепенно перенимает ее принципы и понимает логику многих решений. В результате на руководящую позицию выходит сотрудник, которого хорошо знает команда и который сам хорошо знает бизнес.

При этом полностью отказываться от внешнего найма руководителей тоже неправильно. Он нужен, когда внутри пока нет человека с необходимым опытом или компании требуется компетенция, которой у команды вообще не было. Например, запускается новое направление или бизнес выходит на рынок, с которым раньше не работал. В такой ситуации внешний руководитель может принести опыт, который внутри компании пришлось бы накапливать несколько лет. Но если нужный потенциал уже есть в команде, мы в первую очередь смотрим на внутренних кандидатов.

Милана Сосина, руководитель C-level с 17+ годами опыта в системной трансформации и повышении управляемости сложных организаций:

Я сторонник того, чтобы руководителей в компании растить. Хорошо работающий кадровый резерв дает бизнесу то, чего сегодня особенно не хватает, — устойчивость и предсказуемость. Компания понимает, кто сможет принять на себя больше ответственности, если освободится ключевая позиция. Сотрудники видят возможности для роста внутри организации. Кроме того, внутреннее назначение, как правило, обходится бизнесу дешевле и несет меньше рисков, чем поиск руководителя на внешнем рынке.

Для меня эта тема во многом личная. Еще в начале профессионального пути я сама получила опыт кадрового резерва через Студенческое правительство дублеров Правительства Москвы. Это была хорошая школа: молодым людям не просто рассказывали об управлении, а давали возможность увидеть изнутри, как принимаются решения, как устроена ответственность руководителя, как работает большая система.

Позже, уже работая руководителем и формируя команды в НССО, НАИК, VR GROUP, я неоднократно сталкивалась с другой стороной вопроса: как заметить человека внутри команды, понять его потенциал и подготовить к следующей роли.

И здесь есть важный нюанс. Нельзя сформировать кадровый резерв распоряжением сверху.

Иногда сотрудник приходит и говорит: «Милана, я хочу расти». У него горят глаза, он готов брать на себя новые задачи, учиться, ошибаться, пробовать еще раз. Такому человеку действительно можно помочь: дать управленческие инструменты, расширить профессиональные компетенции, постепенно увеличивать масштаб ответственности, подключить наставника, дать возможность поработать рядом с более опытным руководителем.

А иногда человеку предлагают развитие, а он совершенно искренне отвечает: «Не надо, мне и так хорошо». И это тоже нормальная позиция. Не каждый сильный специалист хочет становиться руководителем. Попытка насильно вести человека в «лучшую жизнь» часто заканчивается потерей хорошего эксперта и появлением посредственного начальника.

Поэтому качественный кадровый резерв начинается не со списка фамилий, а с честной оценки трех вещей: хочет ли человек расти, способен ли он работать на следующем уровне и готова ли компания дать ему реальный опыт, а не только отправить на очередное обучение.

Одних корпоративных программ недостаточно. Управлению нельзя научиться исключительно в аудитории. Человек должен получить возможность руководить проектом, принимать решения, отвечать за результат, вести переговоры, работать с конфликтами и людьми. Наставничество здесь особенно полезно, если наставник не просто дает советы, а постепенно передает часть реальной ответственности.

При этом я не считаю правильной модель, при которой все руководящие позиции принципиально закрываются только внутренними кандидатами.

Есть ситуации, когда нужной компетенции внутри компании просто нет. Особенно хорошо это видно сейчас, когда очень быстро меняются технологии, инструменты и способы организации работы. Иногда сотрудника действительно можно доучить. Но если компании требуется глубокая экспертиза и опыт, которого внутри никогда не было, обучение не заменит человека, который уже проходил такой путь на практике.

Есть и еще одна причина привлекать людей извне — необходимость периодически обновлять команду.

Я очень ценю стабильные коллективы. У меня был опыт работы в команде с минимальной ротацией более десяти лет, и в этом есть огромная ценность: люди знают друг друга, умеют договариваться, понимают бизнес, сохраняют накопленные знания.

Но абсолютная закрытость команды тоже становится риском. На мой взгляд, здоровая организация должна периодически получать приток новых людей — условно 10–15%. Не потому, что старые сотрудники стали хуже, а потому, что новые люди приносят другой профессиональный опыт, задают вопросы, которые внутри команды уже перестали задавать, предлагают решения, которых раньше никто не видел.

У меня несколько раз был очень удачный опыт, когда в давно сложившуюся команду приходили один-два новых сильных сотрудника с огромным желанием работать. Они буквально оживляли окружающих. Коллеги видели их энергию, новые идеи, другой подход — и сами начинали активнее включаться в изменения.

Сегодня это особенно важно. В одной команде нужны люди разных поколений, с разным опытом и профессиональным багажом. Те, кто много лет знает компанию и отрасль, обеспечивают преемственность и понимание контекста. Те, кто приходит с рынка, могут принести новые технологии, практики и иной взгляд на привычные задачи. Сильная команда возникает не тогда, когда мы выбираем что-то одно, а когда эти два источника кадров дополняют друг друга.

Поэтому для меня вопрос «внутренний кандидат или внешний?» не имеет универсального ответа.

Если внутри есть человек с потенциалом, мотивацией и необходимой базой — разумно вкладываться в него. Это и экономически выгодно, и укрепляет доверие сотрудников к компании: люди видят, что карьерный рост действительно возможен.

Если же бизнесу нужна компетенция, которой внутри пока нет, не стоит искусственно назначать человека только ради соблюдения принципа внутреннего продвижения. Лучше честно выйти на рынок и найти сильного руководителя.

Кадровый резерв — это не обязанность закрывать все вакансии своими. Это способность компании заранее знать своих сильных людей, развивать тех, кто действительно хочет и может расти, и при этом не закрываться от внешнего рынка.

И, пожалуй, главный показатель зрелой системы преемственности — не количество фамилий в кадровом резерве. А ситуация, когда при уходе руководителя компания не оказывается перед вопросом: «Кто теперь вообще сможет этим заниматься?»

Екатерина Кузнецова, основатель и генеральный директор коммуникационного агентства AVELA:

Сильный кадровый резерв — это не список перспективных сотрудников, а система, которая позволяет компании не начинать поиск руководителя с нуля каждый раз, когда освобождается ключевая позиция. В идеале бизнес заранее понимает, кто потенциально способен занять критически важные роли и что именно этим людям необходимо для перехода на следующий управленческий уровень.

При этом будущего директора невозможно подготовить только с помощью корпоративных программ обучения. На мой взгляд, главный инструмент развития — это управленческий опыт. Потенциальному преемнику важно заранее давать задачи следующего уровня: участие в кросс-функциональных проектах, ответственность за бизнес-результат и бюджет, работу с неопределенностью, сложные кадровые решения. Наставничество и обучение усиливают этот процесс, но не заменяют реального опыта принятия решений.

Одна из распространенных ошибок — автоматически считать лучшего функционального руководителя лучшим кандидатом на директорскую позицию. Высокая результативность и высокий управленческий потенциал — не одно и то же. На следующем уровне меняется сама природа работы: руководителю уже недостаточно хорошо управлять своей функцией, необходимо видеть бизнес целиком, развивать других лидеров, работать с конфликтом интересов и создавать систему, которая способна эффективно работать без его постоянного личного участия.

При этом я бы не ставила перед кадровым резервом задачу закрывать внутренними кандидатами 100% руководящих вакансий. Внешний найм остается важным источником новых компетенций и управленческого опыта. Он особенно оправдан, когда компания выходит в новую отрасль или бизнес-модель, проходит серьезную трансформацию или ей требуется опыт, которого внутри организации пока объективно нет. Иногда внешний руководитель нужен не потому, что внутренние кандидаты недостаточно сильны, а потому, что бизнесу необходим новый управленческий паттерн и взгляд со стороны.

Поэтому зрелость системы преемственности, на мой взгляд, измеряется не долей внутренних назначений как таковой. Ее главный результат — наличие реального выбора. Когда открывается директорская позиция, компания не оказывается полностью зависимой от внешнего рынка: у нее уже есть внутренние кандидаты, способные конкурировать с ним на равных.

И, пожалуй, принципиально важно, что кадровый резерв — это не только задача HR. Развитие преемников должно быть частью ответственности действующих руководителей. Один из показателей зрелости лидера — не только результаты его подразделения сегодня, но и наличие людей, которые завтра смогут взять на себя больший масштаб ответственности.

Оксана Артюхина, предприниматель, соучредитель «Папа сделал», бизнес - тренер:

«В компании все хорошо, когда нужные люди на нужных местах». Давайте разберемся, что это значит.

Идеальных людей не существует. У каждого свой характер, опыт и личные качества, помогающие справляться с определенными задачами. Я сознательно разделяю эти категории, потому что человек часто не осознает свой опыт и не понимает, как его применять в других сферах.

Когда мне нужен сотрудник, я должна понимать его личные качества и то, что важно для компании на данном этапе. Например, мы открываем филиал и ищем коммерческого директора. На старте нам нужен не маркетолог, а человек с упором в сервис: он обучит продажам, настроит процессы, чтобы клиент получил качественный сервис. Но позже, когда сервис налажен, понадобится сильный переговорщик с маркетинговым уклоном, чтобы привлекать клиентов. Это два разных человека. Переговорщики, как правило, любят работать на росте, делают рывок, а когда рост замедляется, их энергия угасает.

Иными словами, в разное время на одной должности у компании разные приоритеты. Как выстроить модель, где люди могут меняться регионами и выполнять свои сильные задачи? Когда строим сеть с нуля, нужен «герой», готовый работать круглосуточно. Когда сеть построена, нужен системный управленец, который занимается запасами, планированием и инвестпроектами. «Герою» на этом этапе станет неинтересно.

Может ли все это быть одним человеком? Нет. Компании часто держатся за одного сотрудника, но это неправильно. Человек не меняет характер. Конечно, он доведет до конца нелюбимый проект, потому что он сильный и умный, но потом либо уйдет в другую компанию, либо начнет работать спустя рукава, либо уйдет в свой бизнес.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда мы понимаем, что нам нужно растить руководителей и создавать кадровый резерв. В «Мегафоне» говорили так: «Если тебе в затылок не дышат твои сотрудники, тебя повышать рано. Ты не создал амбициозную команду». Руководителю важно, чтобы люди хотели расти. Если никто не хочет расти, команда не будет «растить» бизнес — начнутся разброд и шатания.

Если в компании культ роста, нужно, чтобы компания развивалась и появлялись новые должности. Того, кто выполнил задачу в одном регионе, перекидывают в другой, чтобы всем было интересно. Когда человеку неинтересно, он уходит. Поэтому построение кадрового резерва критически важно для растущей компании. Если же цель — просто поддерживать систему, то это другой тип руководителей, но тогда и резерв формировать не из кого.

Прежде всего нужно понимать стадию компании. Если мы готовим резерв под новые филиалы, нужны люди, готовые переезжать, молодые и амбициозные. В «Мегафоне» в период роста были сильные ротации: ты перемещался между регионами, рос, каждый проект добавлял строчку в бэкграунд.

Но есть барьер — корпоративная культура. Даже если она не прописана, она есть: манера общения, внутренние мемы, стиль взаимодействия. Этому нельзя научиться снаружи. Адаптация — это не только отчеты, но и понимание, как у нас решают конфликты. В одной компании побеждает тот, кто громче кричит, в другой — все решают открыто. Переход классного специалиста в неподходящую культуру обречен на провал: через три месяца он уйдет.

Теперь о формировании резерва. Мы определились, что компания растет, поняли, кто выбывает по пенсии или декрету, какая текучка. Это нужно, чтобы понимать, кого замещать в ближайшие годы. Вопрос — внутренние или внешние кандидаты? Нам нужно найти сотрудников, которые делают больше, чем требует инструкция, понять, на какую позицию они хотят расти. На одну позицию должно быть от трех до десяти претендентов, потому что люди могут разбежаться.

Кроме того, у «резервистов» должны быть наставники и сопровождение HR. Нужно строить карьерные треки, обсуждать, что развивать, какие проекты пробовать. Это большая работа, требующая денег и времени. Нужно считать затраты и потенциальную пользу. Человек не может сидеть в резерве годами: если он не достигает цели за 2-3 года, он уйдет. Есть поговорка: «А вдруг мы их научим, и они уйдут?» А что, если не научим, и они останутся?

Еще одна история. Я пришла на крупное предприятие. Собственник не может сформулировать, что хочет, все замкнуто на нем, топ-менеджеры ждут решений, как флюгеры. Активные управленцы уходят, остаются те, кто отсиживается. Под слабыми топами выстраивается слабое среднее звено: они умеют только молчать, компетенции низкие, люди в такой организации не задерживаются. И таких компаний много. Команда не толкает бизнес вперед, воспитания среднего звена не происходит, потому что некуда воспитывать — компания расшатана, у нее нет вектора.

Кадровый резерв создавать, безусловно, важно — это фундамент устойчивости и масштабирования бизнеса. Однако делать это нужно грамотно, с учетом специфики конкретной компании: ее стадии жизненного цикла, стратегии, отраслевых особенностей и реальных возможностей по перемещению людей между регионами и проектами. При этом успех компании определяется не поиском «универсальных» кадров, а точным попаданием человека в текущую бизнес-задачу и корпоративную культуру.

Виталий Панов, эксперт в управлении бизнесом, генеральный директор компании «Фрикейк»:

Кадровый вопрос для нас в первую очередь решается через развитие людей внутри компании. На линейном уровне хорошо работает наставничество: когда приходит новичок, более опытные кондитеры его подхватывают, помогают освоиться и передают свои знания. Для наставников есть и финансовая мотивация — мы считаем, что такая работа должна быть замечена и поощряться.

Если говорить о среднем менеджменте, то здесь многое уже описано: есть инструкции, базовые материалы для адаптации, понятные процессы. Но при этом человека все равно в первую очередь вводят в работу те, кто уже находится на этой позиции. У нас довольно низкая текучесть среди среднего менеджмента. Когда новый сотрудник все же не остается в компании, чаще это связано не с недостатком профессиональных навыков, а с тем, что человек не смог встроиться в коллектив и корпоративную среду.

Большинство руководителей высшего звена у нас как раз выросли внутри компании. Это люди, которые пришли на позиции среднего звена и дальше росли вместе с организацией. У них становилось больше ответственности, появлялся новый опыт — и в итоге они доросли до руководящих позиций. Для нас это, наверное, самый понятный вариант преемственности: когда человек знает компанию изнутри и развивается вместе с ней.

Алексей Шпикельман, генеральный директор федеральной транспортно-логистической компании «Байт Транзит»:

Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды?

Эффективность такой системы лучше всего показывают реальные карьерные истории. В нашей компании есть сотрудники, которые за три, пять или десять лет выросли от диспетчеров до руководителей подразделений численностью 100–150 человек. Экспедиторы становились руководителями отделов, управляющими командами из 10–15 сотрудников, а затем — заместителями директоров и руководителями отдельных направлений.

Мы стараемся выстраивать долгосрочные отношения с сотрудниками. Если человек разделяет ценности компании, готов учиться и брать на себя ответственность, мы создаем для него возможности профессионального и управленческого роста.

За счет каких инструментов — наставничества, корпоративных программ удается закрывать вакансии уровня директоров внутренними кандидатами?

Работа начинается еще на этапе подбора. Мы оцениваем не только профессиональные навыки кандидата, но и то, насколько совпадают его ценности с ценностями компании. Это же соответствие проверяется в течение испытательного срока.

Для системного развития сотрудников мы создали корпоративный университет «Байт Транзит» — КУБ. Внутри него команда постоянно развивает профессиональные и управленческие компетенции, учится взаимодействовать с людьми и работать в условиях изменений.

Кроме того, мы используем внутреннюю релокацию — предлагаем сотрудникам переходить на новые позиции в других регионах. Для некоторых функций также применяется удаленный формат работы.

В каких случаях компания все же делает выбор в пользу привлечения руководителя с внешнего рынка, несмотря на наличие внутреннего пула претендентов?

Приоритет мы отдаем внутреннему кандидату, если у него есть необходимые компетенции и готовность перейти на следующий уровень ответственности. Однако закрывать позицию изнутри любой ценой неправильно.

Если в компании пока нет человека с нужным опытом либо создается новое направление бизнеса, для которого требуются дополнительные компетенции, мы обращаемся к внешнему рынку. При этом рассматриваем кандидатов из разных регионов, предлагаем релокацию или удаленный формат работы. Главный критерий в любом случае остается прежним — человек должен соответствовать задачам позиции и разделять ценности компании.

Дмитрий Солопов, основатель коммуникационной группы «ПРОГРЕСС»:

Наша главная опора – еженедельные общие созвоны, на которых мы делимся новостями из рабочей и приватной жизни: прочитанные книги, посещенные спектакли, особенно интересные профессиональные достижения и т.д.

Также мы разработали и внедрили собственную внутреннюю систему оценки — скоринг удовлетворенности клиентов. Это прозрачный рейтинг, результаты которого подводятся по итогам полугодия. Команда видит, кто вырвался вперед и за счет каких именно действий. Это создает здоровую конкуренцию и отличную мотивацию – лидеры рейтинга получают осязаемые финансовые премии.

Кроме того, в команде мы активно делимся кейсами, у каждого есть возможность написать и опубликовать собственную экспертную колонку в блоге компании.

Формат, в котором прозрачная система оценки сочетается с открытым обменом опытом и премированием – для нас сильный инструмент для синхронизации, обучения и вовлечения всей команды.

Анастасия Трифонова, HR-директор ТопФрейм:

Работа по подготовке управленцев внутри команды начинается с момента понимания необходимости иметь в резерве 1-2-х потенциальных кандидатов на руководящую должность. «Тушить пожары» в моменте срочного поиска — затратный и рискованный путь.

В ТопФрейм достаточно давно существует практика выращивания собственных топ-менеджеров. Для нас это особенно актуально — часть направлений имеет очень узкую специфику и найти на рынке специалиста, понимающего все особенности ниши, внутренние процессы направления, нюансы работы с клиентами и др. очень непросто.

Мы заблаговременно формируем понимание, кто потенциально способен взять на себя роль руководителя того или иного направления. Есть еще неочевидная часть нашей работы, как HR-специалистов — анализ сотрудников в моменты неформального общения, например, во время обеда. 

Во время разговора с потенциальным кандидатом, мы наблюдаем, как он проявляет себя в диалоге, какие задачи ему интересны, где его сильные стороны или наоборот он отмечает, что поставленные задачи не соответствуют его интересу или трудновыполнимы по тем или иным причинам. Иногда беседа на кухне может лучше раскрыть сотрудника и выявить его потенциал к большему. Таких кандидатов мы вносим в резерв и, при необходимости, доводим информацию до руководства компании.

Однако стоит отметить, что отличный исполнитель не равно эффективный руководитель. Мы сталкивались с ситуациями, когда профессиональные компетенции сотрудника не вызывали вопросов, при этом ему не хватало именно управленческих навыков и способностей. Иногда сотрудник говорил, что не готов брать на себя ответственность за команду и не понимает, как управлять людьми, которые еще вчера были его коллегами.

Кадровый резерв в принципе не должен быть односторонним решением компании: важна реальная мотивация и персональное желание кандидата. Если сотрудник не готов или не хочет быть руководителем, попытка сделать из него управленца «всеми правдами и неправдами», скорее всего, приведет к потере сильного специалиста. В таких случаях, мы подключаем внешний поиск. 

Надежда Гаманчук, ведущий менеджер отдела управления персоналом ТопФрейм:

Эффективность внутренней подготовки высока, когда она встроена в бизнес-процессы. Ключевые инструменты, которые мы используем: наставничество, корпоративная база знаний, участие в стратегических сессиях. Мы используем индивидуальные планы развития с ежеквартальным review. Стажировки на позиции руководителя во время отпусков или проектов. Это позволяет кандидату «примерить» роль, а компании — оценить его в деле.

Закрытие вакансий уровня директора внутренними кандидатами происходит за счет «прозрачного» пула талантов. HR-отдел ежегодно пересматривает карту резерва.

Но бывают случаи, когда внешний найм неизбежен. Во-первых, срочность: если позиция освободилась внезапно, а внутренний кандидат требует 6–12 месяцев доработки. Во-вторых, отсутствие нужных компетенций — например, при выходе на новый международный рынок или запуске цифровой трансформации, где нужен опыт, которого нет внутри компании. В-третьих, необходимость «свежего взгляда» для преодоления кризиса или смены стратегии. В-четвертых, масштабирование в регионе, где нет сильных местных лидеров. В таких случаях мы привлекаем внешнего руководителя, но обязательно включаем его в программу адаптации и параллельно продолжаем развивать внутренний резерв.

Таким образом, система внутреннего выращивания руководителей в ТопФрейм доказала свою эффективность. Она экономит ресурсы, повышает лояльность и обеспечивает преемственность. Однако внешний найм остается важным инструментом для «встряски» или закрытия уникальных компетенций. Главное — баланс и стратегический взгляд на 3–5 лет вперед.

Заключение

Системный подход к формированию кадрового резерва позволяет компании не только снизить риски, связанные с поиском внешних кандидатов, но и укрепить внутреннюю экспертизу и преемственность управления. Опираясь на проверенные методики и избегая типичных ошибок, бизнес может выстроить устойчивую модель развития талантов.